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企业战略分析篇一
随着市场竞争的激烈和消费者需求的不断变化，企业战略管理变得越发重要。作为一个刚刚步入职场的新人，我参与了公司的战略管理工作，深有感触。在这篇文章中，我将结合自己的经验和心得，分享对企业战略管理内容的理解和体会。
首先，企业战略管理需要明确目标和愿景。作为企业的指导思想，战略必须紧密贴合企业的长期目标和价值观。公司的目标应该是明确和具体的，使全体员工能够有针对性地为实现这些目标作出努力。而企业的愿景则是对未来发展的理想状态的描述，是鼓舞员工士气和激发创新的重要元素。通过明确目标和愿景，企业能够更好地引领行业发展，并吸引更多优秀的人才加入。
其次，企业战略管理需要制定适应市场变化的策略。市场环境是不断变化的，只有及时调整战略，企业才能在竞争中立于不败之地。通过市场调研和分析，企业可以了解消费者的需求和竞争对手的动态，从而制定出更加切实可行的策略。在这一过程中，企业需要注重创新，不断寻找突破口。同时，企业还需要灵活运用资源，将有限的资源配置到最有价值的项目上，提高资源利用效率。
第三，企业战略管理需要强调组织协同和沟通。在一个复杂的组织中，各个部门和员工之间需要紧密协作，共同推动战略的实施。强调组织协同不仅可以提高工作效率，还可以培养团队合作精神和集体意识。同时，沟通是协调工作、沟通信息和解决问题的重要手段。企业需要建立顺畅的沟通渠道，确保信息流通畅，使每个员工都清楚自己的工作任务和整体目标，提高工作的协同性和成效性。
第四，企业战略管理需要注重风险管理。在制定和实施战略的过程中，企业必须充分考虑各种可能的风险和不确定性因素。企业应该建立科学的风险管理体系，及时发现和应对各类风险，并在风险发生时能够迅速做出反应。同时，企业需要培养员工的风险意识，使每个员工都能够识别和评估潜在的风险，为公司做出提前准备。
最后，企业战略管理需要不断追求卓越。卓越是一个永恒的追求，企业的战略管理工作也不例外。企业应该不断总结经验教训，改进和完善管理模式，使企业的战略管理不断提升。同时，企业还需要积极引进和培养高素质人才，不断推动企业的创新和发展，以更好地适应市场需求和行业竞争。
总的来说，企业战略管理内容的重要性不可忽视。通过明确目标和愿景、制定适应市场变化的策略、强调组织协同和沟通、注重风险管理以及追求卓越，企业能够更好地应对市场竞争，提高自身的竞争力和可持续发展能力。作为一个新人，我深切体会到企业战略管理给公司带来的巨大价值，也明白了自己在其中的责任和使命。我将继续学习和提升，努力为公司的战略管理工作贡献自己的力量。
企业战略分析篇二
进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为pest分析。
对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后，我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过ge矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
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企业战略分析篇三
，总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司，以拓展其在美洲市场的业务，随后，ing便着手整合3家公司，目的是从一个被产品所分隔的组织，转化为整合的、灵活的金融服务机构。
这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。
ing认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ing规划开发了一个创新的it架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。
实质上，ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。
最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。
更重要的是，这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。
在实施这些技术变革的同时，也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了it部门和业务部门的良好协作。
德意志银行：流程重组，整合it和运营平台
在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。
为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：
实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等it基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。
企业战略分析篇四
企业战略管理是指企业在不同时期、不同背景下对目标、资源、组织结构等方面进行全面规划和协调的过程。在我多年的工作经验中，我深刻体会到企业战略管理对于企业的发展和成功至关重要。以下是我对企业战略管理内容的一些心得体会。
首先，企业战略管理要明确目标。一个企业如果没有明确的目标，就无法形成统一的行动方向。我曾在一家初创公司工作过，当时公司的目标模糊不清，导致各部门在工作中缺乏统一的目标，导致工作效率低下。后来公司领导进行了调整，明确了公司的目标，所有部门都开始朝着同一个方向努力，公司的绩效得到了显著提升。
其次，企业战略管理要灵活应对市场变化。市场环境是不断变化的，企业如果不能及时应对市场变化，就会失去竞争力。我的一个朋友是一家服装公司的销售总监，在疫情期间，他积极主动地将线下销售转移到了线上。通过积极拓展电商渠道，他成功地将公司的销售额提高了30%。这个案例告诉我们，企业战略管理需要及时跟进市场变化，灵活调整战略方向。
第三，企业战略管理要优化资源配置。资源是有限的，企业需要通过战略管理来合理分配和利用资源。在我之前的一家公司，由于管理层对公司资源的配置不够科学，导致一些重要项目无法有效进行。为了解决这个问题，我在上任之后进行了资源调整和优化，使公司能够更好地利用资金、人力和信息资源，从而提高了项目的成功率和公司的整体效益。
第四，企业战略管理要注重创新。随着时代的变化，企业需要不断进行创新，才能保持竞争力。我曾在一家传统制造业公司工作过，当时公司几乎没有进行过任何创新，导致产品市场竞争力下降。后来我加入了公司的研发团队，推动了一系列技术创新，公司的产品迅速在市场上占据了一席之地。这个案例告诉我们，企业战略管理需要注重创新，不断推动企业的发展和进步。
最后，企业战略管理要注重人才培养。人才是企业最宝贵的资源，企业要想取得持续发展，必须注重人才的培养和发展。在我之前的一家公司，由于管理层对人才的培养不够重视，导致公司的员工流失率很高。为了解决这个问题，我带领人力资源团队制定了一套完善的人才培养计划，并加强了对员工的关怀和激励。随着人才培养计划的实施，公司的员工流失率显著下降，员工的归属感和工作积极性也大大提高。
综上所述，企业战略管理内容涵盖了目标明确、灵活应对市场变化、优化资源配置、注重创新和人才培养等方面。这些内容都对企业的发展和成功起到至关重要的作用。作为企业的管理者，我们应该时刻关注企业战略管理的重要性，并根据实际情况灵活运用，为企业的可持续发展做出贡献。
企业战略分析篇五
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
前言
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
―、战略成本管理的内涵
战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
二、战略成本管理在石油企业中的应用
1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
2、引入先进设备，实施科技增效战略
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
3、制定考核制度，实施成本费用控制战略
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
4、优选库存结构，实施储备成本控制策略
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
三、总结
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业战略分析篇六
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德d钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。
核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
(一)集群竞争战略
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
20xx年由w钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-20xx年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[j].经济管理,20xx(6)
2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[j].南开管理评论,20xx(10)
3.许可,徐二明.企业资源学派与能力学派的回顾与比较[j].经济管理,20xx(2内容摘要:从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理,对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点,试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。
关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势
企业战略分析篇七
企业战略管理是现代企业发展的必经之路，正确的战略管理可以为企业带来巨大的发展机遇和市场优势。在我的工作中，我多次参与企业战略管理的制定和实施，结合自身经验，我认为企业战略管理需要遵守以下几点原则。
第一，清晰的目标定位是企业战略管理的核心。企业发展必须有目标，而目标定位与企业战略的制定是同步进行的。一个伟大的企业战略管理需要一个明确的企业定位和目标定位，这些定位的建立需要综合考虑市场环境、竞争情况、内部能力等多方面因素，切忌盲目跟风和过度自信，只有认真制定并严格遵守目标定位，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
第二，有效的资源配置是实现企业战略管理的关键。资源是实现企业目标定位必不可少的要素，资源包括人力、物力、财务和技术等方面，有效的资源配置可以最大化地提升企业的生产效率和市场竞争力。企业战略管理需要有效的资源配置，要在资源有限的条件下最大限度地利用好各种资源，实现企业长远发展和利益最大化。
第三，持续的创新是企业战略管理的看家本领。现代市场变幻莫测，消费者需求不断变化，企业战略管理需要有持续创新的能力，满足不断更新的市场需求，开发新市场和新产品，才能不断增强企业的市场竞争力。创新是企业战略管理不可忽视的核心组成部分，企业要始终保持敏锐的市场洞察力，灵活拓展市场和产品，才能在市场竞争中立于不败之地。
第四，专业的团队建设是企业战略管理的保障。企业战略管理需要有专业的团队来共同协作和推动，因此，企业战略管理需要建立强大而稳定的管理团队，人力、组织、流程方面的建设都要力求专业化。团队中的每个人都需要具有足够的专业知识和才干，配合企业战略管理的落实，才能最终达成企业目标和长远发展。
第五，品牌建设是企业战略管理的重要组成部分。品牌是企业的价值和形象，良好的品牌能够提升企业的市场知名度和品牌影响力，同时也是企业义不容辞的社会责任。企业战略管理要注重品牌建设，在企业的营销和宣传活动中不断强调品牌价值，让消费者对企业品牌建立稳定的认知和信任度。
实践证明，企业战略管理的实施需要融合多方面因素，而企业战略管理体系的制定和落实当然是一项复杂而漫长的过程，但只要秉持以上几点理念，才能使企业战略管理体系更为完善，提升企业的市场竞争力，最终实现企业可持续发展和价值最大化。
企业战略分析篇八
在现代商业竞争愈发激烈的环境下，企业要想取得长足的发展，就必须不断优化管理，提高核心竞争力。而人力资源作为核心竞争力的重要组成部分，必须得到高度重视与投入，均安企业战略培训因此而应运而生。这次我参加了公司组织的一次战略培训，并且收获颇丰，分享一下我的体会与思考。
第二段：什么是均安企业战略培训
均安企业战略培训是由均安企业研发中心开展的一项对内培训项目。它以均安企业的核心战略和业务需求为主线，以推进全员素质提升为目标，深入学习和实践行业最先进的管理理念、方法和工具，探索并落实符合均安企业文化价值观的企业管理模式。
在此次培训中，学员们通过掌握战略思维、战略规划、战略执行等知识，结合实际情况出谋划策，提出具有针对性和实操性的方案，并得到公司高层的认可。此次培训不仅让我们提升了专业技能，更提升了企业领导力和团队协作能力。
第三段：均安企业战略培训带给我的收获
在均安企业战略培训中，我深刻地认识到战略规划的重要性，而战略规划又离不开明确的企业愿景、目标和价值观。企业愿景为组织提供了长远的方向引导和努力目标，而目标则是达成愿景的具体行动计划。价值观则是企业文化的灵魂，它既是企业的道德准则，也是员工工作生活的一种信仰。
我们在战略规划中所制定的计划方案，必须要与企业文化价值观紧密相连，要根据企业的内外部环境的变化动态调整，使之与企业愿景和目标一致。这些理念或许在我们日常工作中就有所涉及，但是在这次培训中，我更深刻理解和领悟到它们的实质。
第四段：展望
通过培训，我们掌握了更多管理知识和工具，但这只是开始。要真正把这些知识转化为实际的改进与进步，就需要不断学习和实践。我们要运用所学的知识，把它与企业实际紧密结合，在工作中发挥出价值，提升企业整体竞争力。
同时，我们也需要不断地与同行产业进行学习交流，加强内外部合作，形成共同发展的生态，融合各种智慧。只有这样，才能使企业越来越好。
第五段：结论
均安企业战略培训让我们更好地了解了企业战略规划和管理知识，提升了我们的管理水平。同时，培训中的学习交流也为我们与同行业产生了更多的思想碰撞和合作机会。接下来，我们将继续努力，以更好地推动公司的可持续发展，为企业的未来打造更加美好的明天。
企业战略分析篇九
1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多
中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移
贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。
1.3政府引导与企业市场化不统一
市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。
1.4出口企业比较优势相对减弱
一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。
1.5国际市场和传统业务依存度过高
我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。
2.1欧美企业绩效管理模式概述
欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(mbo,managebyobject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的mbo管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如kpi绩效考评模式、bsc平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据，这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。
2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征
1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。
3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在pest理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在csf理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(kpi)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(bsc)理论的实际应用中，外贸企业在应用bsc理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在eva（economicvalueadded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于erp系统的绩效管理理论实践，外贸企业将erp系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性,需要企业实行弹性的战略规划。
3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实,引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营,使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。
3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期,符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此,设置两级或者三级的浮动绩效目标制,拉开绩效目标设置区间,对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。
3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体系，为企业的战略目标服务。
[4]张莉.中国外贸：大考下的抉择[j].今日中国.20xx
[5]梁达.新常态下外贸竞争新挑战在哪里[n].上海证券报,20xx
[6]张燕生.后危机时代我国对外贸易的战略性调整[j].国际贸易,20xx,(01).
企业战略分析篇十
华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。
曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！
一、产品与市场范围
华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。
华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。
二、增长向量
华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。
鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如ascend系列的智能手机、mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。
三、竞争优势
华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面：
1、技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。
2、成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时间和财务成本。
3、销售渠道优势：鉴于华为与世界各主要运营商大都有着良好的业务关系，这为其取得了有利的营销渠道优势。
四、协同作用
纵观华为公司各类业务，可以很清晰的看到他们有一条共同经营主线：均是通信设备。围绕这条主线，在华为内部就很容易形成三个协同作用。
1、销售协同作用：由于华为在运营商市场的优势，它可以很容易的将他的消费者产品通过运营商渠道销售出去，其企业产品也有运营商的招牌做免费的代言广告，有利于销售。
2、运行协同作用：通信设备间的技术有些可以相互通用，就使各产品间的费用有一部分可以摊销，经验可以分享，降低了费用和风险。
3、管理协同作用：对于通信设备的生产销售的管理有很多的相似之处，这样就使一个经营单位的管理经验和专门技能可以在另外一个单位运用，以促进管理的优化。