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丰田生产方式的精髓心得篇一
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想――杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格―成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱――准时化、自p化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自p化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自p化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化――持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的战略一定可以实现。
丰田生产方式的精髓心得篇二
丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近的摸爬滚打中得以完善的生产方式。在此，向创造了丰田生产方式的'前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。
第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960―1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。
2、丰田生产方式的构成
一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：
（1）准时制生产。
（2）自恸化。
准时制生产的诞生和发展。
为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100％的生产效率。
当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。
丰田生产方式的精髓心得篇三
20世纪50年代末的某一天，美国底特律街头的超市里，丰田英二和大野耐一目睹超市货架补货的惊世一瞥最终幻化出人类历史的第三种生产模式―――精益生产。
自1750英国爆发的工业革命以来，人类历史逐步走进了机器化的工业生产的时代，但真正意义被学术界公认的现代工业生产的诞生是1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的工业生产管理的专著《科学管理原理》出版成为现代工业工程的开山之作。
一、手工业生产时代，人类就开始研究工业生产的科学性
1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。同年，在米德瓦尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准米德瓦尔的试验是工时研究的开端。
1890年，离开米德维尔，到费城一家造纸业投资公司任总经理。1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，他在多家公司进行科学管理的实验。在斯蒂尔公司，泰罗创立成本会计法。在西蒙德滚轧机公司，泰罗改革了滚珠轴承的检验程序。1895年，在美国机械工程师协会发表《计件工资制》。
1898年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿(josephwharton)的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究。1898年，与怀特共同发明高速钢。
现代工业管理者都应该研读这位工业工程及现代工业生产管理者实践的人生和工业生产管理实践经典的人生片段。我想，更加合理化的生产方式一定是泰勒的追求目标，何为合理？显然泰勒没能用规模化的生产做出实践性的回答，以手工业为代表的个性化生产模式的时代，生产的每一个细节都只是工匠经验的体现，这样的时代是不可能产生规模化的现代生产的。因此人们把这个工业生产时代称为手工业生产时代。
二、标准化生产为主要特征的大规模生产时代
随着1908年第一辆t型车的下线，以及1913年福特公司第一条生产流水线引进，人类历史进入了大规模生产的时代，物质商品匮乏，无限广阔的市场需求使得以标准零配件生产，大量库存的生产方式成为可能。当1959年丰田英二和大野耐一参观福特时，看到的是世大的流水线和堆积如山的标准零件库存，泰勒等人研发的标准作业方法和工业工程的管理理念已经在福特大规模的运用，人们按照标准的动作和规范化的工艺进行着超大规模的现代化集群式的生产。这种生产方式对于资源贫泛的日本，对于“小批量，多品种”愈来愈成为趋势的社会需求适合吗？大野耐一认为：一味模仿美国这种大产量生产方式是相当危险的！底特律超市货架补货的方式引起了大野耐一的兴趣，货架上的每一种商品都有一个标牌，顾客结算时都将这个标牌交给收银员，收银员收到一定数量的标牌后，表示货架上的货物已低于最低限了，收银员就会以一定的方式通知仓库为货架补货，一种称为看板生产方式的生产模式诞生了，超市的这样商品标牌就是生产看板最原始的创意，精益生产由些发端。
三、准时化、自働化是丰田生产方式的精髓，更是精益生产的精髓
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：
(1)准时化
(2)自働化
准时化是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。但是准时化是一种理想状态，生产现场的计划是为了改变才制订的，造成计划变动的原因很多，包括预测的错误、业务管理上的差错、出现次品而返工、设备故障和出勤变化等。
大野耐一做了很多试验，最后总结出的做法为：
(1)以生产工序的最后一道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划；
(3)在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所说的看板。
将人的智慧赋予机器就是自働化，丰田生产方式的另一支柱是“自働化”,这不是单纯的机械的自动化，而是包括人的因素的“自働化”。丰田公司的包括人的因素的自动机器就是指带自动停止装置的机器。
“自働化”作用杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止不合格品。为此，平时要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种情况的异常情况时，就要通过特别训练使那个发挥异常的员工和产品恢复到应有的水平。
自动化、智能化的设备不能造就“精益生产”，精益生产不等于智能化生产，智能化生产只能是指工厂设备的水平，而精益生产首先是一种生产管理模式，本质上说，精益生产方式是一个公司的管理运作方式，是软实力。
精益生产不是对手工生产时代和大规模生产时代的完全抛弃，它应该是对那两个过去的扬弃，手工生产时代积累的生产经验、技术经验、大规模生产方式积累的标准化的管理经验早已深深地溶化在精益生产的血液里。精益生产取代不了某一个公司产品专业技术的积淀，因为智能化的设备不可能自带你的公司的生产工艺和制造经验。
使命：
引领低速车轮发展，为中国制造正名！
愿景：
成为全球知名低速车辆制造企业的最佳战略合作伙伴！
价值观：
客户为先诚信负责团队合作务实创新
丰田生产方式的精髓心得篇四
现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间，不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。
在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。;但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年(一九六二年)全公司采用“传票卡”后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。
我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。
山低则谷浅
“传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。
在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。
后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。
丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。
理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。
这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。
仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。
象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。
但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。
本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。
说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地------或者说纵深。
在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。
向“均匀化”挑战
现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。
丰田汽车工业公司的堤工厂(设在爱知县丰田市)实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。
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丰田生产方式的精髓心得篇五
丰田能够说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么？占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。
在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。
那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。