战略成本管理的论文（通用16篇）

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我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

在一些经济类和管理类的管理会计人才进入到工作岗位以后，加之现代计算机技术的发展成果，可以对我国工业企业的成产和管理成本产生非常积极的影响，也是未来我国管理会计在工业企业成本管理中应用的方向。但在现阶段会计管理在我国工业企业成本管理的应用方面还是有一定的问题出现，以下进行探讨，并给出相应的对策。

1、管理机构不完善，人员素质不够。

我国的工业企业普遍都是在财务部门的内部设置管理会计的岗位，很少有企业将管理会计单独设置成一个部门的，对岗位人员要求专业对口，但是在工作的过程中很多情况下都是对成本进行事后的归集处理，也没有相应的管理会计的岗位职责，不能够和企业中各个方面的管理人员形成一个整体。

传统的企业成本管理中，财务人员在上岗之后，很多情况下都是运用一些先前的知识和经验，操作的方式比较单一，计算出来的结果也比较静态，思想比较封固，比较喜欢照章办事，按照现有的公式和指标进行套用，没有创新意识。

2、管理方法偏传统，管理应用不到位。

企业在管理的时候要和很多部门打交道，所以基本上的对财务方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理会计”这个名词的出现，本身就是为了增强企业的竞争力而设置的，但是没有得到足够的关注度，这种情况广泛存在于我国的一些民营和国营企业中。

3、持续性不强，比较随意。

现阶段，我国的工业企业成本管理还没有一个明确的部门，也没有形成任何的规章制度，更不用谈管理评价的体系了，这些都使得工业企业的内部成本管理比较随意，并且没有持续的作用，难以取得经济上的效益。

1、上级部门没有规范的制度。

工业企业的上级管理部门没有一个规范的制度，这在一定程度上制约了企业在管理会计方面的应用，企业应该从机构的设置、人员的配备、工作规范等方面做出一些硬性的规定和要求，并形成制度进行张贴或者书面形式下发，这样可以在一定程度上对我国工业企业的成本管理工作起到一些促进作用。

2、社会上对企业会计的认识偏传统。

在我国，大多数的工业企业管理上关注的要点还是在传统的会计方面，关注的重点还是在审计和报账上。这在一定程度上削弱了管理会计的影响力，导致企业在管理会计方面的工作难以开展，管理会计也没有发展的空间。此外，一些民间的企业管理咨询机构还不具有将管理会计应用在企业身上的能力，对企业也没有特别全面的认识，不能达到企业在管理方面的要求，更难以实现精确管理。这些都是制约着管理会计在企业的成本管理中应用的因素，使管理会计难以全面发展，企业也难以达到预期的效益。

3、学科特点不突出。

在管理会计的学科设计上没有突出一些与管理、工业经济、信息工程等方面的特点，与会计学科的培养人才的方法还是相同的，这样就不能够使管理会计这个学科和工业工程和管理等学科建立起交叉点，也没有形成一个独立的经济类学科。

由于这些因素的制约，我国的工业企业尤其是一些中小企业，在管理会计方面基本上都是纸上谈兵，没有实质性的工作。

1、健全机构，提高人员的素质。

工业企业应该尽可能地设置一个单独的管理会计部门，和企业中的其他相关部门形成一个体系，使企业的组织结构完整起来，这样可以对企业的成本管理给予一些支持。如果一些企业没有能力成立一个单独的部门，那么可以单独设置一个岗位，脱离开会计部门，这样的设置可以更好地为工业企业的生产经营成本提供依据。

一个企业合格的管理会计人员应该是综合素质过硬的，应该具有专业的知识和经验，还应该对企业管理和工业自动化生产、信息工程等方面有所涉猎。所以，企业要定期对管理会计人员进行相关知识的培训，并定期进行检查和考核，以提高管理会计人员的综合水平。

2、加强开展全面预算工作。

工业企业要做好全面的预算工作，就要联合生产技术、工程、会计管理等各部门的专家进行共同的协商，将预算工作做好，这样可以使管理会计成本有信息依据，加上各个部门的通力配合，企业的预算工作可以很全面地完成，所以，加强预算工作和企业的成本管理工作是相互联系的，这项工作是管理会计在进行工业企业的成本管理中一项比较重要的工作。

3、内部作业成本和内部标准成本相结合。

内部作业成本的管理就是工业企业以客户的订单为基准，将产品的生产活动分解成很多个作业点，形成一个或者多个的完整的作业链，整个的作业链包含了各个生产的作业点。企业要对作业链进行价值方面的分析，对一些没有增值作用的作业点应该相应地减少活动或者保持平稳的生产状态，对一些有增值作用的作业点要在减少资源成本的基础上提高活动率。

而内部标准成本则是在二十世纪初出现的工业发达国家的工程师与会计师合作而成的结果，这成为了科学管理制度和会计方面第一次的联系成果。这种管理方法的结合可以完全实现工业企业成本管理的精准化。

4、精确管理的模式，运用信息技术。

根据工业企业的行业特点，设计符合企业需要的一些信息系统和软件，将信息技术运用到管理会计的'工作中，形成一种精确的管理模式。现代社会是一个信息化的社会，信息技术在不断地发展当中，在全世界已经将信息技术运用到企业的管理中的案例数不胜数，我国现代化的工业企业起步比较晚，这也在一定程度上促进了我国工业企业对信息技术的应用，这就要求我国的工业企业在成本管理工作中要积极地借鉴一些先进的经验，更加需要主动进行创新和开发新的科学技术，使这些科学技术能够为我国的工业企业所用，成为有特色的管理模式。

5、制定相关的管理制度。

我国的有关机构和一些企业中的管理部门应该制定一系列的制度，在管理上才能形成规范，可以制定管理会计的基本制度，借鉴一些国际方面的先进的管理经验，设计出适合我国国情的有特色的选拨人才的标准和体系。另外，国家还应该将管理会计学科和会计学科相分离，这样管理会计才能成为一门综合性的学科，在未来才有发展的空间。

四、结语。

综上所述，是管理会计在我国工业企业成本管理中的应用情况，相信在不久的将来，我国的管理会计学科会被重视起来，会逐渐得到发展和推广，在工业企业的成本管理中，管理会计的地位会发展到不可替代的地步，并且会引发我国工业企业成本管理模式的一场变革。

参考文献：

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。

2.1价值链的应用。

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用。

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“swot”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语。

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献。

成本管理与经营战略探究论文

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展。

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

[1][2][3][4][5]。

商业银行战略转型成本管理分析论文

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合。

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献。

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.

[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).

[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[j].四川会计，，(8).

高会论文：新兴产业的企业战略成本管理探讨

谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2我国石油开采过程中的成本管理问题。

市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化每桶原油的完全成本为16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本为15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:。

2.3成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的`石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。

成本管理论文

有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。

企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。

企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。

作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。

该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。

我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。

成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。

此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：

（一）流程控制。

流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。

2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。

（二）标准控制。

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。

1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。

2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。

3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。

（三）人员控制。

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。

（四）方法控制。

为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。

2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。

酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。

参考文献。

[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[j]。东北财经大学学报，，（1）。

[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。

战略成本管理实训心得体会

战略成本管理是一门高等教育管理学科，学习这门学科的目的是为了培养学生在实际业务环境中进行战略成本管理分析和决策的能力。在我所就读的大学，我们进行了一次战略成本管理的实训，通过此次实训，我深刻体会到了战略成本管理的重要性，并且对自己的学习和职业生涯有了更明确的规划。

第二段：实训过程。

在实训的第一天，我们通过老师的讲解了解了战略成本管理的基本概念和方法，以及实际案例的分析。接下来的几天，我们分成小组进行了深度研究和讨论，选择了一个真实的企业案例进行研究和展示，并制定了相应的战略成本管理方案。在这个过程中，我们学会了如何分析企业的竞争优势和劣势，评估各项活动的成本和效益，并为企业提供有针对性的战略建议。

通过这次实训，我深刻体会到了战略成本管理对企业的重要性。在全球化竞争日益激烈的环境下，企业想要取得竞争优势，必须要进行有效的成本管理。战略成本管理不仅仅是降低成本，更是要优化资源配置，提高效率，增加利润。在实际的实训过程中，我们深入研究了企业的运营模式、供应链管理和市场策略等关键要素，通过对成本结构的分析和对市场趋势的研判，我们给出了能够真正为企业带来效益的战略成本管理方案。

第四段：收获与反思。

这次实训让我明白了战略成本管理不仅仅是一门理论学科，更是与实践紧密结合的学科。在实际的案例分析和解决问题的过程中，我学会了如何从宏观和微观两个层面来分析问题，权衡成本与利益，并且能够从全球化竞争和不断变化的市场中找到企业的竞争优势。同时，我也发现了自己在实际操作中的不足之处，比如对一些分析工具的运用还不熟练，对市场趋势的判断还不敏锐等，这些都成为我今后需要继续努力的方向。

第五段：展望。

通过这次实训，我深刻认识到了战略成本管理对企业发展的重要性，我希望能够在未来的学习和职业生涯中继续深入研究和应用战略成本管理的知识和实践经验，为企业的发展和创新做出贡献。我相信通过不断学习和实践，我会成为一名优秀的战略成本管理者，为企业的持续发展贡献自己的力量。同时，我也希望能够与其他专业背景的同学进行更加深入的交流与合作，共同探索战略成本管理的新理论和新实践，推动战略成本管理在中国的发展。

战略成本管理实训心得体会

第一段：导语（150字）。

战略成本管理是企业管理中重要的组成部分，通过对成本的控制和管理，企业能够提高经济效益和竞争力。在本次战略成本管理实训中，我深入学习了成本管理的基本理论和方法，通过实践操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和实施过程。以下将分享我在实训中的心得体会。

第二段：理论知识学习（250字）。

在实训的第一阶段，我们学习了战略成本管理的相关理论知识。通过课堂学习和专业书籍阅读，我了解到成本管理是一种从宏观战略的角度出发，通过全面的成本分析和管理，促进企业的可持续发展的方法和途径。理论知识的学习为我们后续的实践奠定了坚实的基础。在实训中，我们学习了成本意识的培养、成本构成的分析、成本控制方式等内容，这些理论知识对我们实践操作起到了极大的指导作用。

第三段：实训操作经历（350字）。

实训的第二阶段是实践操作环节。通过实际案例分析和模拟运营管理，我们学习了如何进行成本核算、成本控制和成本分析。在实训中，我们被分为小组，每个小组负责一个仿真企业的运营管理工作，包括采购、生产、销售等环节。我们需要通过对成本的控制和分析，制定最优的策略，提高企业的经济效益。在实训过程中，我深刻体会到成本管理是一项复杂而又细致的工作，需要对业务流程的每个环节进行全面的把握，只有把握住了成本的各个要素，才能做出正确的决策。

第四段：团队合作与交流（250字）。

实训中，我学到了团队合作的重要性。在实训中，我们需要和小组成员一起制定成本管理的策略和方法，通过磋商和协商取得共识。团队合作的过程中，我们共同努力、相互配合、共同学习，在实践中共同成长。通过与小组成员的交流和合作，我学到了倾听他人的观点、尊重他人的价值、合理分配任务和资源的重要性。团队合作不仅提高了我们的实践能力，也培养了我们的团队意识和沟通能力。

第五段：反思与总结（200字）。

通过本次战略成本管理实训，我深刻认识到成本管理对企业的重要性。成本管理是一项需要不断学习和实践的工作，我意识到理论知识与实践操作的结合对于成本管理至关重要。同时，实训中的团队合作也提醒我，一个优秀的成本管理者需要具备沟通能力、团队合作能力和决策能力。通过这次实训，我对战略成本管理有了更深入的理解，我相信这些理论和实践将对我未来的职业生涯产生积极的影响。

总结（标准回答）：

本文通过对战略成本管理实训的回顾与总结，阐述了理论知识学习、实训操作经历、团队合作与交流以及个人反思与总结等方面的体会和心得。通过实践操作，我们不仅深刻理解了成本管理的重要性，也学到了团队合作与沟通的重要性。这些经历将对我们未来的职业发展起到积极的促进作用。

成本管理论文

我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。

由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。

由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。

我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。

53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。

(三)成本归集所考虑的成本要素。

许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。

在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。

(一)观念落后，缺乏市场理念。

多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。

(二)成本控制手段落后。

许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。

(三)成本核算方法不科学。

许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。

另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。

成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。

生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。

(三)坚持成本控制与技术创新相结合。

企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。

(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制。

积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。

现代企业的战略成本管理

战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究，在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔•波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。

在这篇文章中迈克尔•波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。

而另一位管理大师定位之父杰克•特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。

不管是迈克尔•波特还是杰克•特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。

其实，25前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。

因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。

战略的基本条件和原则。

孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。

从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。

即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。

战略“五事”

如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。”即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。

在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。如同一枚硬币的两个方面，当企业创造了一个组织和群体的时候就创造了文化。而文化又决定了组织和群体的价值观以及在此价值观之下的组织行为。企业文化最终目的都是为了个人与团队或者企业拥有“共同愿景”，而“共同愿景”不仅反映了民众的物质需求，也反映了精神方面的追求，它还可以通过相同的利益、相同的情感和相同的理想将企业的员工结成“相死”、“相成”、“相助”的一个整体，从而通过利用条件和巧妙的力量组合，改变力量在特定时空中的对比，由劣势转为优势，最终战胜自己的对手。

对于“天时”孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时气象等方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。战略时机就是战略形势变化中在某一段出现的对自己最为有利的形势，这一有利时机的出现可能是由于关键条件发生了变化，或竞争对手发生了重大的战略失误。因此，我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。

“地利”孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。

中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理或执行战略各个方面的管理者组织成起，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。

“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。这好比汽车的机油，好的机油不仅可以延长机器的使用寿命，还可以使机器的运转正常，试想一个没有好的激励机制的企业，就像没有机油的机器，最终的结果就是报废。

从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，很显然还不能一定就会达到的战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，与企业所在的区域、行业有直接的关系。那么我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。

现代企业的战略成本管理

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的'成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究,(02)。

战略成本管理的意义

现代企业的战略成本管理

企业战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新成本管理系统,其基本目标是为决策者提供战略性成本信息以满足决策者的管理需要。在经济全球化的发展趋势下战略成本管理要与现代企业的发展要求相适应，企业必须转变理念，实现由传统的成本管理向战略成本管理的转变。

成本管理的基本功能就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。随着全球技术进步和经济的发展，传统成本管理由于其固有的局限性已无法满足企业的发展要求，与此同时，战略成本管理作为一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法兴起，在现代企业发展中的作用越来越大。

战略成本管理作为一套具体的理论提出是始于1993年由美国管理会计学者桑克所著的《战略成本管理》。在此之前的20世纪80年代，英国学者西蒙最早对战略成本管理进行了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。可以说，桑克等人的研究是建立在西蒙和迈克尔波特的研究基础之上的。战略成本管理作为管理会计的新领域，是成本管理信息在战略管理上的运用，其目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。

战略的本义是对战争全局的谋划和指导，将战略的理念应用到企业管理领域就形成战略管理，战略管理可以表述为：依据企业外部环境和内部的经营要素设立企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。即战略管理包括五个步骤：战略展望、设立目标体系、制定战略、实施和执行战略和业绩考评。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

1.价值链分析法。

这种方法由美国的迈克尔・波特首先提出，价值链是指将企业生产经营管理活动按其内在联系进行合理连接就会出现一条作业链，作业要消耗资源，作业活动也是价值活动，因此，作业链就是价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，通过对企业价值活动成本和价值的比较分析，确定其发生的.合理性，为实现企业竞争优势而进行价值改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现，可以与本企业的价值链进行比较，取长补短，逐步形成自己的相对竞争优势。四对行业的价值链进行分析，主要是为了协调与上下游企业的关系，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势，更好地发挥协同作用。

2.成本动因分析法。

成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。

战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型：成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。

4.产品生命周期成本法。

该理论认为任何产品都要经历一个从导入、成长、成熟到衰退的生命周期。在不同的产品阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略，在产品导入期，各类不确定因素很多，要求战略具有很高的灵活性，战略重点应放在方向性上，加强产品市场占有率。在产品成长期，不确定性因素减少，顾客的忠诚度提高，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在产品成熟期，产品市场面临的不确定性因素最少，战略重点可放在长期性上，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。在产品衰退期，产品市场面临的变化和波动又将增多，应以获得最大收益为主，战略重点又放在短期的、产品发展的方向性上。

5.目标成本法。

目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于其目标成本。目标成本主要用于产品计划阶段，用产品的目标售价扣除目标利润得出目标成本，以此目标成本来指导产品的设计，使产品的设计完全成本与目标成本相一致，因此必须首先制定目标售价，这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格，然后可以根据企业中长期目标利润计划来确定目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径，然后改进设计以达到目标成本。

1.实行战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果。

由于经济全球化的发展趋势，企业所处的政治、经济、文化和自然环境与过去相比有了很大的变化，企业的成本管理工作也应该树立成本效益观念，实现由传统的观念向现代战略成本观念的转变，企业成本管理应以市场需求为导向，要努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，使企业获取更多的经济效益，适应变化的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题，企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略成本管理便应运而生。

2.建立和完善现代成本管理体系是加强我国企业成本管理的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3、实行战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念。

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，在成本管理中，节约作为一种手段是可行的，但它不是唯-的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则，企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

4.实行成本管理有助于企业实现其经营目标。

在现代企业管理中，国内外学者进行了大量的研究，战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了企业战略研究机构，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并、努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

四、战略成本管理在企业中运用时应注意的问题。

我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进并很好地开展，但它的成本管理往往还停留在传统的成本管理理念里，尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

2.建立成本优先战略。

成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入微利时代，企业面临的竞争挑战就是价格竞争，实质上就是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

知识资本是知识经济时代最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。

我们在战略成本管理过程中，要提倡以人为本。人是具有主观能动性的，企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中，做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍，以适应企业不断发展的需要，只有这样才能推动成本管理工作不断前进。

现代企业的战略成本管理

随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。

1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。

2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategiccostmanagement,简称scm）。

1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。

战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。

2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。

3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。

战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。

战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。

战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。

在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：

（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。

（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。

（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。

1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（swot分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。

2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。