最新餐饮前厅人员工作计划 餐饮前厅经理工作计划汇总

2012 年的日历已翻过，现在已迎来崭新的2015 年，回顾过去一年的工作经历，餐厅从营业的调整磨合到现在的稳固运营，这一切都源于餐饮部领导的支持和信任，新的一年到来之际，透视过去的一年，工作中的风风雨雨历历在目，用最直白的语言陈述一年中的工作经验。

根据餐饮部各个部门的实际运作状况，编写了《宴会服务操作规范》、《青叶庭服务操作规范》、《西餐厅服务操作规范》、《酒吧服务操作规范》、《管事部服务操作规范》等。统一了各部门的服务标准，为各部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据贵宾房的服务要求，编写了贵宾房服务接待流程，从咨客接待、语言要求、席间服务、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、视听效果、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了贵宾房的服务质量。

现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按二八原则进行管理时间分配（百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间在做管理总结），并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并向各部门负责人反映，分析问题根源，制定培训计划，堵塞管理漏洞。

宴会服务部是酒店的品牌项目，为了进一部的提升婚宴服务的质量，编写了《婚宴服务整体实操方案》，进一步规范了婚宴服务的操作流程和服务标准，突显了婚礼现场的气氛，并邀请人力资源部对婚礼司仪进行了专场培训，使司仪主持更具特色，促进了婚宴市场的口碑。

良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，将每月最后一天定为服务质量专题研讨会日，由各餐厅4-5 级管理人员参加，分析各餐厅当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在研讨会上，各餐厅相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为餐厅管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。

本年度餐饮部在各餐厅实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各部门管理人员管理水平的重要依据，各餐厅管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

为了配合酒店15 周年庆典，餐饮部8 月份组织各餐厅举行了首届餐饮服务技能暨餐饮知识竞赛，编写了竞赛实操方案，经过一个多月的准备和预赛，在人力资源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上级领导的肯定，充分展示了餐饮部娴熟的服务技能和过硬的基本功，增强了团队的凝聚力，鼓舞了员工士气，达到了预期的目的。

各餐厅中层管理人员大部分是由低层员工逐步晋升（有些管理人员在同一岗位工作已有四、五年时间），管理视野相对狭窄，为了加强他们的管理意识、拓展行业视野及专业知识，本年度为中层管理人员设置了7 场餐饮专业知识培训，主要内容有《顾客满意经营》、《餐饮营销知识一》、《餐饮营销知识二》、《餐饮管理基础知识》、《餐饮美学》、《高效沟通技巧》、《如何有效的管-理-员工》等。这些课程的设置，在拓展中层管理人员的管理思想、餐饮专业知识及行业视野等方面都有积极作用，同时缓解了在管理过程中的各种矛盾冲突，增进员工与员工之间，员工与顾客之间的感情。

为了培养员工的服务意识，提高他们的综合素质，本年度开展了《餐饮服务意识培训》、《员工心态训练》、《服务人员的五项修炼》、《员工礼仪礼貌》、《酒水知识》等培训，这些培训课程，使基层服务人员在服务意识，服务心态、专业服务形象及餐饮专业知识等方面都有所增强，自今年四月份以来，在历次的人力资源组织的大检查中没有出现员工违纪现象。

为了提高贵宾房的服务接待能力，开展了《贵宾房服务接待技能培训》、《餐厅点菜技巧培训》，以案例分析、演示的形式对服务接待中出现的问题进行分析说明，并对标准化服务、推销技巧和人性化服务进行了实操演示，提升了贵宾房的服务质量。

实习生作为餐饮部人员的重要组成部分，能否快速的融入团队、调整好转型心态将直接影响餐饮服务质量及团队建设。根据实习生特点及入职情况，本年度共开展了三场《如何由校园人转化为企业人》的专题培训，其目的是调整学员的心态，正视角色转化，认识餐饮行业特点。该课程的设置，使学员在心理上作好充分的思想准备，缓解了因角色转变的不适应而造成的不满情绪，加快了融入餐饮团队的步伐。

培训的目的是为了提高工作效率，使管理更加规范有效。7 月份，根据各餐厅管理层执行不到位的现象开发了《执行力》课程，使管理人员从根本上认识到“ 好的制度，要有好的执行力” ，并结合各餐厅执行力不够的具体表现以及同行业先进企业对执行力的贯彻，以案例分析的形式进行剖析，使管理者认识到“ 没有执行力，就没有竞争力” 的重要道理，各级管理人员对执行力有了全新的认识和理解，在管理思想上形成了一致。

在管理过程中对部分敏感问题管理力度较弱，对多次出现的服务质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使部分管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。同时将主要精力放在楼面服务质量方面，削弱了对管事部、酒水部的管理。

在培训过程中互动环节不多，员工参与的机会较少，减少了课堂的生气和活力。

餐饮专业知识课程设置容量太大，在培训过程中进度太快，语速太快，使受训人员对培训内容不能深入理会，削弱了这部分课程的培训效果。

2015 年是一个机会年，要夯实管理基础，为酒店升级做足充分准备，进一步提高服务品质，优化服务流程，提升现有品牌档次，打造新的品牌项目，制造服务亮点，树立良好的餐饮品牌形象。

将对2015 年婚宴整体策划方案进行流程优化，进一步提升和突出主持人的风格，在婚礼主持环节加入更多的流行元素（对背景音乐进行调整），对现场喜庆气氛进行包装提升，突出婚礼的亮点，加深现场观众对婚礼的印象，争取更多的潜在顾客，把婚宴服务这块金字招牌擦的更亮。

在现有服务质量研讨会的基础上进一步深化专题会的内容，扩大参会人数（酒吧、管事部的负责人参加），提升研讨会的深度和广度，把服务质量研讨会建设成为中层管理人员的沟通平台，相互学习，相互借鉴，分享管理经验，激发思想火花，把质量研讨会打造成餐饮部的管理品牌项目。

2015 年将根据xx-x 质量检查标准对餐饮部各部门的卫生状况、工程状况、设备设施维护状况、安全管理、服务质量、员工礼仪礼貌、送餐服务、标识规范等内容进行全面监督检查，每月定期公布检查结果，对不合格的部门和岗位进行相应的处罚，形成“ 质量检查天天有，质量效果月月评” 的良好运作机制，把质量管理工作推上一个新台阶。

将在现有服务水准的基础上对贵宾房服务进行创新提升，主抓服务细节和人性化服务，并对贵宾房的服务人员进行结构性调整，提高贵宾房服务人员的入职资格，提升服务员的薪酬待遇，把贵宾房接待服务打造为餐饮部的服务典范，树立餐饮部的优质服务窗口，制造服务亮点，在宴会服务品牌的基础上再创新的服务品牌。

出品是餐饮管理的核心，2015 年度将协助餐饮部经理在顾客意见收集、出品质量监督等方面做足工作，共同促进出品质量。

2015 年将对培训方向进行调整，减少培训密度，注重培训效果，提供行业学习相关信息，引导员工学习专业知识，鼓励员工积极参与餐饮服务技能考核、调酒师职业资格认证和餐饮专业知识方面的学习，在餐饮部掀起学习专业知识的热潮，对取得国家承认的各种行业资格证书的员工进行奖励，培养知识型管理人才，为酒店星级升级作好优秀管理人员的储备工作，把餐饮部打造成为一支学习型的团队。

2015 年的部门培训主要课程设置构想是：把2015 年的部分课程进行调整、优化，使课程更具针对性、实效性。

积极配合人力资源部的各项培训工作，弘扬企业文化，培养员工对企业的认同感，提高员工的职业道德修养，增强员工的凝聚力。2015 年度工作的顺利开展，全赖于领导的悉心指导和关怀，也离不开人力资源部和行政部的帮助，更得力于餐饮部各分部门对我工作的大力支持。新年新希望，希望来年在工作中能得到领导更多的指导和指正，能得到同事们在工作上更加友好、积极的配合和支持。新年新起点，希望在来年能将餐饮管理工作推上一个新台阶，使管理更加完善、更加合理、更加科学。总结过去，展望未来，在新历开篇之际，我将继续发扬优点，改正不足，进一步提升管理水平，为打造一支学习型的、优秀的餐饮服务团队而努力！

根据2015年的一项对家庭和工作单位的改变的全国性调查，工作是大部分生活中最大的压力源。类似的调查结果导致了一场重新设计工作的浪潮，减轻工作压力，这不等于减少工作要素;而是意味着重新审视哪些因素是必要的，哪些是不必要的，如何使必要因素做起来更有意思。

工作设计的方法之一是画流程图。在工作分析工作细分后，管理人员要鼓励员工思考每个工作细节之间以及自己的工作和其他的工作之间是怎样联系的。流程图也能使工作分析更准确地判断出每个工作的哪一个部分可以有变化。

在工作中导致业绩不佳或生产率低下的原因有很多，如培训不足、领导不当、员工技能欠缺等。有时员工效率低还会由于工作设计不得当。工作设计和组织设计是影响一个员工做好本职工作的最重要因素。欠佳的工作设计会直接导致员工的工作压力感，降低员工的满意度，进而导致工作缺乏动力，员工流动性大，缺勤比率高。

工作设计侧重于工作方式，工作设计一般运用4种方法：工作简化、工作扩大化、工作轮换、工作丰富化。工作简化包括把工作细分成最小构成部分，然后评价每一部分是怎样完成的，这种方法有时也被称为“时间动作分析法”。

工作扩大化是扩大工作的界定，把各种任务加到一起，一般是把要求相同技能的任务合并起来，这种方法有时也被称为“横向工作扩张”。例如切胡萝卜和西红柿的工作可以和切生菜做沙拉的工作合起来。工作扩大化可以激励员工把新增的任务当成职业晋升的前兆。当然有些员工不愿意做更多的事，特别是多做不会伴随收入的增加时;也有人认为工作扩大只是又多干了一份无聊的'事而不是只做一件而已。

工作轮换一般用于减少员工长期重复一种工作的枯燥感。如一个酒店厨师在一个厨房里干了一段时间切生菜、胡萝卜、西红柿的工作后，可以调到另一个厨房干些其他工作。这种制度要求员工在几个不同工种之间交叉培训。

工作丰富化也被称为“纵向工作扩张”，即给员工增加的工作职责与现在的工作不完全一样。例如，同样我们可以让酒店厨师调配他们处理过的原料，定购食品，或将他们切好的蔬菜加工成沙拉。

另一种很常用的工作设计是建立团队，其核心是把员工看成是一个工作团体中的一部分而不是单独的个体，工作要求指标和奖励措施以工作团体为对象。还有一种建立团队的活动是由参加者组织的宴会，这种形式饭店业者再熟悉不过了，这样可以使参加者迅速融入到团队中去。

建立团队的活动能使员工更好地合作，互相帮助;但缺点是这种活动开始前一般都要有相关内容的培训，另外这也可能引起团队之间的非生产性竞争。

员工配备准则主要用于帮助管理层计划和控制要保证运行所需要的工时数和员工人数，同时也便于经理人员掌握员工的生产率和业绩。很多管理人员还用这个方法估算人工开支和预算，只要把所需工时数乘以工时工资即可。这种方法对提高利润非常有帮助，因为利润本身就取决于管理人员如何控制人工成本之类的可变支出。

要了解如何运用员工配备准则，必须先搞清以下几个主要术语：

·生产率：指一个员工在指定时间内的工作产出。

·生产率标准：指什么样的产量是可以接受的。

·业绩标准：评价工作质量的标准。

·劳动预测：用于估计指定时间内的劳动量的任何方法。

此外，管理人员应了解饭店行业中的两种人工成本：固定人工成本和可变人工成本。固定人工成本指为维持饭店或餐厅运转的最低员工数量，为这些员工所支付的费用。可变人工成本是随业务量的变化而变化的。

1.设定生产标准

2.确定预计销售总量及客流量

3.确定所要求的员工数量

4.确定总工时

5.估计劳动力支出

6. 设定生产标准

建立员工配备准则的第一步是设定生产标准。有效的员工配备要求生产能按期完成。如果没有各个岗位的生产率标准，管理人员可以根据以往的劳动生产记录确定标准。图a给出了生产需求评价表中的一部分。由于每个班次的劳动生产率受很多因素影响，因此应每隔一段时间填写一份同样的表格，以准确估计营运的员工需要量。

图a ：生产需求评价表

生产率标准评估完成以后，经理要为每个岗位制定生产率标准，如图a所示。

一般标准都以工时计算，也有部分企业以员工人数计算;但以工时计算会更准确。最后用实际工时数对比标准生产率水平，并进行修正。图b给出了一个对照表的例子。表中最后一栏的备注是用于填写影响人工成本的特殊事件(如天气、销售活动等)。通过这张表雇主可以知道实际工时和预计工时的差距有多大，是超过了还是不足。根据图b的例子，8个岗位中有6个超过了预计工时，只要用小时工资乘上超出的时数，雇主就知道实际人工成本比预算超出了多少。比如一个服务员的平均工资是10元/小时，则每天人工费超支12元。

图b人工比较表:

将员工生产率用于员工配备可以得出客人与员工的比率，换言之，建立生产率标准使管理人员在制定聘用计划时至少有了一半的把握，另一半就看每个班次的客流量了。

要准确地预计人工就必须先预测每天的业务量。这种预测最好的依据就是以往的销售情况，一般管理人员们每天都会记录餐饮的销售量，这个记录积累起来就是可以用于预测的历史数据。根据销售量，管理人员可以用这个数除以平均每人的用餐消费量得出用餐人数。

如果可容纳150人的先之餐厅，周五的平均销售额是36000元，平均每个客人的用餐消费是90元，于是我们可以推知周五的平均用餐人数是400人( 36000/90)。这种推算方法在很多情况下都可以使用，更复杂的方法得到的结果可能更接近实际，后面将介绍几种常用的方法。

预测了销售量以后，管理人员就要确定需要多少员工为这些预计的客人服务，这里就要用上生产率标准了。继续沿用上面的例子，假设生产率标准是每个服务员l小时服务20个客人，如果餐厅周五晚上营业4个小时，这天就需要5名服务员(400名客人/4小时营业时间/每小时服务的20名客人)。但是单就这样推算，我们不知道周五哪一个时段最忙，图c给出的是以往周五每小时的客流情况。

图c每小时人工需求量

如图c所示，由于客流量的变化，周五晚上餐厅一段时间需要6名服务员，其他时间就需要4名到5名，这样管理人员就可以调整班次，不必整个晚上都有6名服务员。注意要安排一部分员工提前来做营业准备，另一部分做后面的收尾工作。如果让所有的员工都同一时间开始、同一时间结束，是最不经济的用工办法。

要确定总工时，管理人员要把每个员工的平均工时数(上例中是4小时)乘以预计互工数(6人)，计算出总工时数。图d给出一张排班样表。

图d排班样表

先之餐厅周五晚上的劳动力支出可以用平均小时工资乘以预计总工时数计算出来，计算中管理人员必须考虑到营业前做准备和关张后做清扫工作的人员和时间。假设服务员的小时工资是10元，则预计劳动力总支出是240元(24小时×10元)。当然不是所有的员工都会严格按照排班表工作，因此这还仅仅是预计。

最后，先之餐厅的管理人员要以同样的方法算出所有职位的劳动力支出，完成员工配备准则。