2023年开发团队工作计划 开发团队管理办法(模板5篇)

团队学习的概念

团队学习是指相互需要达到某一结果的人组成的群体，为达到一致目标，在彼此了解想法的基础上，通过一种完善的协调和整体的感觉，以新的协作方式进行思考和行动，并持续进行的全方位学习，通过不定期召开各种层次、规模的综合会议或专题会议及举办各类观摩活动，交流共享信息经验，及时发现典型，推广经验，相互学习，取长补短。

学习内容

1、周一学习内容包括“三个代表”重要思想、十七大精神、企业文化手册、学习型组织讲义、局及公司有关管理制度、《如何打造高绩效团队》、《如何创建学习型组织》等公司推荐的有关书籍以及上级下发的各种文件制度、公司会议重点摘要等。基层各部门还可由员工轮流领学自己近期阅读的对工作有指导借鉴意义的报刊文章。

2、在各种层次的回顾反思会议上，由每个人汇报自己本周的工作完成情况、找出未完成工作的原因，反思工作得失，交流本人认为在工作、学习、生活方面最有价值的一条经验或心得供大家借鉴；同时也将工作中遇到的新问题、新情况予以及时通报，建立信息资讯的共享渠道。

3、局及公司局域网的`“学习交流”专栏是为广大员工沟通的信息平台，内容广泛、形式多样，不管是工作中发现的软件使用技巧，还是生活中阅读的心得体会，都可以粘贴上与大家共享。

4、集体学习是最直接，也是最有效的学习方法。各经营单位的学习内容应该重点放在提高基层员工的业务素质上，重点学习专业技能和培养服务意识；公司机关的学习应该注重提高管理人员的综合素质和领导能力。

5、会议学习主要针对公司管理层和执行层，分政治学习和业务学习两个层面。政治学习结合定期学习的方式，重点学习国家、上级和公司的方针政策，为工作指明政治方向；业务学习则是结合公司行政办公会议对公司的经营情况及时沟通，为公司决策提供依据。

反思反馈

每位员工除要总结好每周团队学习对自已的启示外，每月还要写一篇心得体会，反思检验自身学习效果有无改进，工作效率有无提高，学后是否产生新行为，学习中遇到了什么困难和问题。

任何一家企业或者公司，通常都会为实现特定的财务目标，从而制定年度的战略计划。在计划实现过程，扮演重要角色的市场拓展部，往往会将计划主要大致细分为对市场份额提提升的计划，或每月销售额、销售量的实现计划，或客户满意度提升计划等。然而，如何顺利的实现这些计划，达成目标？本人认为如何管理好一个高效、有激-情的大客户开发维护团队？将是企业或者公司战略目标和财务目标成功实现的基石。

一、对战略大客户的理解

在团队中，要让每一个队员都十分明确战略大客户与普通客户的本质不同点，即战略大客户能够与满足企业公司在某个特定时期内，能帮助实现企业公司战略需求的客户。因此判断一个客户是否能够成为公司的战略客户，是需要根据公司的战略目标定义而定的。我们往往有个误区：有大订单对公司的贡献才是战略大客户。这种理解往往也是比较片面的，或者说比较狭隘的。 换言之，有大订单对公司的贡献只能称为公司的大客户，能不称之为战略大客户。

要做到团队中的至上而下，都能做到对战略大客户的真正理解，才能使团队有了核心的灵魂，在市场竞争中形成核心的竞争力。由于公司的战略是会随着市场的变化而不断调整的，因此团队中的核心灵魂也不是一层不变的，是需要同时调整的，做到以动制动，以变应变，让团队在市场中永远处于不败之地！

二、对不同类别的战略大客户分析及设定目标

团队中有了核心的战斗灵魂，足够了吗？答案很是明显：远远不够。有了认识和想法，如何去实现它呢？这则需要我们用更多的细节支持去实现它。

1. 单量大，利润少的战略客户；

2.一定单量，利润较好的战略客户；

3. 单量大，利润好的战略客户；

队员需要对自己所管理的每一个大客户需要有足够深的理解，对不同类型的大客户结合公司的战略发展需要，设定不同的，可达成的目标。

三、大客户开发维护及个性化管理

大客户的维护及管理需要队员量体裁衣式地提供细致入微的服务。这种服务将贯穿开发初始至后期的维护。

如何放大个性化的管理？

前期分析大客户的特点及属性，更成为实现个性化管理的基础。主要培养队员从以下几方面进行分析。

1、大客户背景分析：

2、大客户产品分析：

分析大客户对产品的研发能力要求、质量要求、价格要求、快速交单要求、产品售后服务要求与我司的产品相关政策是否能够达到完全的匹配。

3、大客户渠道分销能力分析：

4、大客户付款方式的评估分析：

付款方式评估分析是比较重要的环节，对大客户提出各种付款方式的风险评估，将风险把握在自身可控范围内。

如：

a. 预付金+款到发货模式，风险评级：安全，可控；

b. 款到发货模式， 风险评级：安全，可控；

c. 发货后，见海运提单付款模式， 风险评级：不安全，有条件可控；

d. 放账+第三方担保模式，风险评级：较安全，有条件可控；

e. 直接放账模式， 风险评级：不安全，不可控；

根据公司战略特点，去选择不同客户所提出的，在公司能力范围内的接受模式。将风险控制在最低的可以接受的范围内。

知己知彼，百战不殆。个性化的开发及维护管理的成功与否，很大的程度上需要建立在对大客户个性化的分析与公司自身的个性化的配套服务相对应；如果两者真正实现了无缝对接，那开发及维护迈向成功的第一步！

成功的第一步，只是如同明确了到达胜利彼岸的方向，怎样引导队员用何种正确的方法到达对岸呢？本人从实现经验中，得出引入项目管理制度，引导每个队员最大程度上的发挥自身的优势，对不同的战略客户使用不同的，个性化的攻坚方案，使之集合优势资源，攻其弱项，达到在特定的时间内完成大客户的开发及维护任务。

这几个团队都是我自己亲身经历的团队，从质量的角度来分析敏捷团队的工作方式。

第一个是一个较为大型的团队，约有25～30人，研发一个单一产品。

这个团队在一年半的时间里边，从5个人成长为25人，其中有一半人员来自刚毕业不到半年的本科或硕士（在2001年，还很难找到“有10年经验的编程人员”）；在这个团队拥有25名成员的时候，只有1～2个测试人员。

按一般的常理而言，这个产品应该面临很大的质量问题，因为这些新来者应该编写大量的缺陷，而测试人员又严重不足，不足以发现这些缺陷。

第二团队个可以说是个团队，也可以说是个个人，是我之后为某家军工企业开发的一个小软件。

“无损检测系统”项目历时3.5个月，涉及步进电机、超声波扫描卡等各种软硬件，尽管就这么多人工，最后甲方说做了个“国内领先的无损检测系统”（只能说可见国内行业底子之差）。

一个人开发，当然只能自己开发自己测试，但是质量却是有史以来最好的，整个项目的测试期只有几天，而交付后一年中客户没有发现过缺陷，只在更换硬件平台后发现一个水土不服的时序问题。

这两个软件，是我自己亲自或近距离参与的项目中质量最好的两个，但奇怪的是他们都没有专业测试人员。

编程人员的降低缺陷的方法

这里先不分析编程人员与测试人员的分工、合作问题，先看看编程人员除了被“测试”之外，自己有哪些方法可以提高质量。

第一个项目的经验

在第一个团队中，由于团队很年轻扩张又很快，所以推行了代码审查的方法，简单而言，就是高手/老手要看新手的代码，后期的制度则是每个人的代码必须有人看过之后，才能提交。在这些提交过程中，很多可能带来日后维护困难或缺陷的代码都被踢了回去。

在这个团队扩张的后期，这种审查制度被凝结在师徒制度中，以把原来“帮忙”做审查变成“审查义务”。这一变化的原因是中间曾经发生过一次“不负责任”的审查，造成一大段两个月的代码未经充分审查就进入代码库，酿成后来的一次现场故障。这种“不负责任”来自于本来就没有设定责任，只是帮忙，所以才发生了组织结构的变化。

在建立师徒制度后，师傅们将对小组的成败包括质量负责。实际上，新人的流动率很高，如果留下垃圾代码，还是要师傅来维护，所以师傅“被-迫”很尽责。师傅们普遍的做法是不只在最后才审查代码——因为那时候肯定面临一个烂摊子——而是在前期就指导徒弟编出良好的代码，乃至在更早的时间点介入，做出良好的设计。

这些制度后来演化成松结对编程方法 。

第二个项目的经验

第二个项目则是本人做度量最仔细的一个项目。

原因是在离开上一家公司后，我去了一个测试人员众多的企业，但其产品质量却奇差无比，甚至导致后来一个产品被放弃，40人因此离职。所以萌生了一个念头，就是仔细度量一下缺陷是怎么来的，又是怎样被发现的。

针对这个项目有一个100多个检查项的代码检查表，每天对代码进行30～60分钟的代码检查。在整个项目过程中一共有240多个缺陷，不过只有6个发现于系统测试期，9个发现于与硬件的集成测试，63个来自于调试（就是完成编译到按下f5调试成功中发现的问题，一般大家都是不记录的，但这个项目中也被记录下来），剩下的有112+53个来自于“看代码”（有自查和后查两种形式），这个项目没有单元测试活动。

大致结论是只有微乎其微的缺陷是由测试活动发现的，而剩下的缺陷则是由开发活动发现的。

这个项目的数据还揭示出一些有价值的信息：

1. 开发人员可以有效地降低总缺陷率

在为期27天的编码期（这个项目是瀑布式开发）中，千行代码的总缺陷率趋势从第一天的130/千行降低到最后一天的60/千行，说明若开发人员能潜心消除缺陷，那么在很短的时间里就能大幅降低自己代码的总缺陷率；极少有测试活动能做到类似的效果。

2. “所有缺陷无需测试活动即可消除”

下面是当时的“过程效益”分析，所谓过程效益，就是某个过程对消除缺陷的能力。比如如果说“调试”的过程效益是40%，就是说如果有100个缺陷到达调试环节，调试中会发现其中40个，而60个会被漏到后面去。图中的蓝线就是“调试”的过程效益，注意前期的调试缺陷经常很低，表明“调试起来一切正常，但是一测试就发现很多问题”；后期的调试效益经常是100%，这个意思是说在完成调试（就是f5）后，之后再也没有任何人、任何活动从这天编写的代码中发现任何缺陷。

确切说系统测试的6个缺陷，全部发现于前13天的代码中；换一种说法：如果全程都能像后13天一样编写代码，系统测试的缺陷将为0。

“所有缺陷无需测试活动即可消除”这句话被打上引号，是因为它是一种很理想的状态。但是与“所有缺陷可以被某种测试活动消除”相比，我更相信前者。

3. 编程人员可以训练出行之有效的排除缺陷的手段

“自查”的过程效益始终没有达到100%，但是它与调试的作用越来越互补。比如在初期自查+调试后，还有大量缺陷被发现（所以调试的效益很低）；但如果每天仔细分析自己自查发现的缺陷和调试发现的缺陷，就可能在短短一个半月的时间内大幅度提升自身发现缺陷的能力，乃至于到达不把缺陷留给测试环节，更不会留给客户的程度。

从上面图中的数据可以看出来，这个项目的质量不是由一个“能力很强的人”保证的，因为刚开始调试后还是有很多缺陷会留给测试活动发现，只是后来的训练导致了能力的增强。因此人的因素有，但是不是绝对的。

总结

这些项目揭示出来的规律是：程序员应该负责产品质量，他们有能力，也有时间。

第一个项目并没有因为“程序员还要负责质量”而耽误进度或造成功能“太少”影响到市场竞争力；第二个项目甲方后来坦然说“原定计划一年，没想到三个半月就结束了”（此前他们自己曾经尝试2个人研发过一年，此外也了解另外两家竞争对手投入的情况）。

很多人一定认为上述经验有很大的局限性，比如对个人能力的要求很高，其实不然。第一个项目中，那些刚毕业的本科生和研究生与今天动辄工作5、6年乃至10年的程序员的水平不可同日而语；第二个项目中我本人当时工作经验也只有8年，其中做职业程序员的时间则只有4～5年左右，编码量仅在2万行左右。

所以关键还是方法，而不是人；或者说是“使用正确方法的人”就足够了，“使用正确方法的正确的人”不是一个强制条件。

在后续的章节中，会谈到如何在一般情况下，推行这些方法。

此外还会提到，在这种方法大行其道的时候，专业的测试团队是否还有必要存在，以及还有“什么用”，以及应该如何工作。

一、团队学习的概念

团队学习是指相互需要达到某一结果的人组成的群体，为达到一致目标，在彼此了解想法的基础上，通过一种完善的协调和整体的感觉，以新的协作方式进行思考和行动，并持续进行的全方位学习。

二、团队学习的形式

1、定期学习，每周一上午固定为全公司的团队学习日。公司各部室（单位）利用本部（单位）例会时间组织主要人员布置本周主要工作，开展制度学习等。学习的主要内容为局、公司的'各项管理制度和相关要求。学习由本部室（单位）负责人组织。

2、回顾学习。公司各部室（单位）在每周五下午下班前组织本部室（单位）人员进行回顾反思，每位参加者必须提一条对团队发展有益的经验或建议（非意见）供大家学习共享。

3、在线学习。充分利用局及公司局域网，各部室（单位）可将本部室近期需要推广学习的资料在公司局域网“学习交流”专栏上发布，公司其他人员可上网浏览学习，实现学习资源、信息资源的交流共享。

4、集体学习。其一，由公司各部室（单位）组织各种形式的短训班对不同岗位员工实施有针对性的岗位培训；其二，采取全员自学的形式，阅读公司推荐学习的有关书籍；其三，是采用电教或授课等形式，适时组织公司主管级以上员工集中学习管理及服务知识。

5、会议学习。通过不定期召开各种层次、规模的综合会议或专题会议及举办各类观摩活动，交流共享信息经验，及时发现典型，推广经验，相互学习，取长补短。

三、学习内容

1、周一学习内容包括“三个代表”重要思想、十七大精神、企业文化手册、学习型组织讲义、局及公司有关管理制度、《如何打造高绩效团队》、《如何创建学习型组织》等公司推荐的有关书籍以及上级下发的各种文件制度、公司会议重点摘要等。基层各部门还可由员工轮流领学自己近期阅读的对工作有指导借鉴意义的报刊文章。

2、在各种层次的回顾反思会议上，由每个人汇报自己本周的工作完成情况、找出未完成工作的原因，反思工作得失，交流本人认为在工作、学习、生活方面最有价值的一条经验或心得供大家借鉴；同时也将工作中遇到的新问题、新情况予以及时通报，建立信息资讯的共享渠道。

3、局及公司局域网的“学习交流”专栏是为广大员工沟通的信息平台，内容广泛、形式多样，不管是工作中发现的软件使用技巧，还是生活中阅读的心得体会，都可以粘贴上与大家共享。

4、集体学习是最直接，也是最有效的学习方法。各经营单位的学习内容应该重点放在提高基层员工的业务素质上，重点学习专业技能和培养服务意识；公司机关的学习应该注重提高管理人员的综合素质和领导能力。

5、会议学习主要针对公司管理层和执行层，分政治学习和业务学习两个层面。政治学习结合定期学习的方式，重点学习国家、上级和公司的方针政策，为工作指明政治方向；业务学习则是结合公司行政办公会议对公司的经营情况及时沟通，为公司决策提供依据。

四、反思反馈

每位员工除要总结好每周团队学习对自已的启示外，每月还要写一篇心得体会，反思检验自身学习效果有无改进，工作效率有无提高，学后是否产生新行为，学习中遇到了什么困难和问题。

五、具体要求

1、各单位（包括各基层部门及公司各部室）每月25日前选送一篇心得或一条建议到公司办公室，由公司班子每季评选出十条“最佳建议（心得）”，在全公司下发学习。

2、所提建议或所写心得获选“最佳建议（心得）”的员工每人给予一定的物质奖励；若连续3个月、6个月、9个月单位未提建议，则对该单位负责人分别处以相应的处罚。

3、为激发全员参与团队学习的热情，根据员工在各类团队学习中所提建议的价值，以及所交流共享经验方法对全辖员工工作学习的实际指导意义，每半年由公司班子评选出公司、基层各3名“团队学习贡献奖”获得者，每人给予不低于200元的现金或物质奖励。