公司考核计划(优质5篇)

浅析燃气企业绩效考核体系建设

1 引言

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助企业获得理想的绩效水平。作为燃气企业，在日益激烈的市场竞争中，应构筑与其行业特性相符合的绩效考核体系，通过实施绩效管理，提高绩效。本文就本企业绩效考核体系建设及实施情况作简要分析。

2 公司绩效考核体系简介

(1)绩效考核体系构建原理。早在几年前，公司就对下属分公司和子公司实施承包经营，进行经济责任制考核，对改善公司绩效产生了积极的影响。2004年，公司结合现代绩效管理理念，引入平衡积分卡原理对公司原经济责任制考核体系进行了改造，构建以职能工作为核心，党建工作、“两保一优”工作(具体为保安全、保供应、优服务)、综合治理工作为分支的综合考核体系。它的基本操作思路是将公司战略目标分解为具体的经营业绩类、运营过程类、客户服务类和组织类四大指标体系，制定出涉及赢利能力、客户满意度、运营效率、成本控制、市场拓展、进度管理、安全生产、产品质量、技术创新、综合治理、精神文明等一系列衡量指标，结合公司年度综合计划，将指标具体化。然后将这些指标以职能工作目标责任书、党建工作目标责任书、“两保一优”工作目标责任书、综合治理工作目标责任书的形式通过三级管理体系分解落实到每个岗位和员工，确保公司日常运作业务与企业管理高层确定的经营战略目标保持一致，确保了公司战略目标的全面实现。

(2)三级绩效考核体系构建。为将公司战略目标分解落实到各单位员工，依照集团公司管理层级，构建了三级绩效管理体系，即：公司战略目标为一级指标，并以年度目标责任书的形式分解到二级单位(分公司、全资子公司和机关部室)；二级单位再依据所承担业绩指标和具体的工作职责，细化一级指标形成二级指标，分解到各车间和部室；车间和部室再根据员工岗位职责形成三级指标分解落实到岗位和员工，形成了逐层分解落实的绩效考核体系。

(3)配套的绩效考核制度建设。在做好考核指标体系设定和分解落实的同时，公司制定了与之相配套的考核制度，包括《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民-主评议办法》等。在考核内容上，实施严密的计划控制体系与考核业绩相结合。所谓严密的计划控制体系是指一个由公司计划、二个单位计划、车间计划相衔接；企业中长期发展规划、年度综合计划、月度计划相衔接；生产经营计划、基本建设计划、用户发展计划、科技发展计划、财务计划、人力资源计划相衔接的，总目标与分目标相结合的完整的计划管理体系。在考核形式上，月度与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则。在考核方法上，采用自我评估与主管评估相结合，职能部门评分与考核小组综合评分相结合，个人得分与部门得分相关联，使考核方式更为客观。月度考核的重点在于检查月度计划完成情况和安全、服务等日常运营指标实施情况，为月度绩效工资的分配提供依据；年度考核在于检查年度工作完成情况和岗位职责的履行情况，对单位、部门及员工的工作业绩进行鉴定，决定全年工资发放标准，井为人事决策提供依据。

3 绩效考核体系建设中应注意的问题

(1)在考核指标设定过程中要充分考虑燃气企业的公用性、公共安全性和赢利性，既关注财务指标，更关注安全、服务等非财务类指标；既关注短期利益，更关注企业长远利益；既关注结果，更关注结果驱动因素，注意各类指标之间的均衡。

(2)绩效指标的选择要有针对性。公司一级指标分解要有针对性，要根据对各分公司或子公司的职能定位和管理权限，分别选择适当的考核指标体系。如对不形成收入的二级单位，如承担气源生产、工程建设等单位；除考核其成本赞用等财务指标外，重点应考核其非财务指标，如生产安全、顾客满意度(主要指公司内部各有关单位)、产品质量、生产效率、员工的能力等。对同时赋予运行、销售职能的二级单位的考核指标，应从财务和非财务方面综合进行，财务核心指标为利润，可进行分解和细化，非财务指标还应包括更为全面的顾客指标。此外，在指标选择过程中，要考虑各单位重点工作基础上，明确各单位的关键性指标和辅助性指标，并在实施考核过程中强化对关键性指标的控制和管理。

(3)绩效指标的确定要科学、适用。考核指标可分为定量(量化)指标和定性(即不量化)指标两类，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，简单明了、较易实施，量化的考枝结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性；定性指标则侧重于考核工作的过程，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广，在评价中往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感会受影响。因此，应根据情况选择相关的定量指标和定性指标，并将指标量化。在指标选择时，需满足科学性和适用性两个方面的基本要求：科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标含义和传达的信息明确，能准确地与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标间相互衔接、彼此一致，不出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性寝现在指标能够很好的区分出绩效间差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

(4)绩效考核周期的设置要尽量合理。考核周期的设定主要应依据业绩指标的属性及考核结果的应用设定，一般应以月度考核为主，考核者对被考核者在工作业绩、行为表现有较为清晰的记录和印象，进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。对一些难以在短期内完成的业绩指标和能力表现等方面的指标，应以季度、半年度或年度作为一个考核周期，但在月度考核时可以视同其完成，评价期末对其进行统一考核，未完成溯及以往，这样可以确保绩效管理系统的完整性。

(5)理顺绩效考核主客体之间的关系。要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者之间的关系。一般来说直接上级的考核比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考核比较客观公正，但准确性差；自我评估有利于调动自我管理的积极性，但也容易失之过宽；同级和协作部门的考核，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考核不能了解的情况，但又容易失之过严。通常来说，绩效指标的归口管理部门对指标实施情况最有发言权，应由其作为主体对该绩效指标进行考桉。同时可以参考其他考核者的意见，尽可能使总的考核做到客观、公正和准确。

(6)严格按制度程序实施考核。建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按照程序、制度执行，奖赏分明，消除人为因素的干扰。如果说在考核过程中随意地改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意调整考核结果，或者是奖罚不兑现；这样会使考核制度成为虚设，使考核失去严肃性和权威性，更严重的是使职工失去了对公司制度的信心。因此，在考核过程中制度有明确规定的，要按制度执行；制度没有约定的，可以在听取各方意见基础上，实事求是地作出考核，同时，在次年考核制度修订过程中对制度予以完善。

(7)重视绩效考核实施过程中的沟通。有效、通畅的内部沟通机制是企业管理不可或缺的一部分，没有有效的沟通就不可能达到绩效管理应有的效果。在绩效考按体系构建前要加强企业战略目标的宣传。向员工阐明企业的经营策略并取得员工的认同。在制定绩效考校体系过程中，必须充分听取职工的意见和建议，经过讨论沟通达成共识。在绩效考核过程中，要重视在绩效考核反馈面谈；在最终的考核结果生效之前，必须与被考核者就考核结果进行讨论，一方面为使考核主客体对考核的结果形成共识，使被考核者接受考核结果；另一方面也是为了帮助被考核者查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定和实施，在下期绩效周期改进自己的绩效。绩效反馈面谈结束后，通常应要求被考核者在绩效评价结果上签字，绩效评价结果才能最终被用于薪酬方面。另外，企业要预先制定申述程序，如果被考核者对自己得到的考核结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

绩效考核是绩效管理中重要一环，绩效考核也是一个持续改进的过程。因此，只有深刻认识自身在绩效考核方面存在的问题，在绩效管理过程中进行持续不断的沟通、改进，才能实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

当前，我国的燃气公司都纷纷开展了或正在开展改制工作，逐步从国营企业或事业单位向股份制企业的转变。但是，我国的燃气公司仍然不具有完全意义上的企业性质，因为燃气的平稳供应和安全使用不仅关系着城市居民的生活方便、生活质量，同时也关系着社会的和-谐、稳定发展，所以燃气公司在追求利润的同时，还必须兼顾、甚至更加重视公共利益的实现。同时，燃气产品的特殊性又决定了燃气公司具有一定的垄断性。因此，从燃气公司的本质来看，其属于公共事业部门。那么，燃气公司在进行绩效管理系统再造的时候，就不能像纯粹的企业一样思考，在很大程度上应借鉴和吸收公共事业部门绩效管理系统再造的理论和经验。

一、何谓绩效管理？

“绩效”（performance）一词并不是一个新概念，它最早在工商企业中使用，指“系统表征管理领域中的成就和效果”。它可以综合代表效率、财务指标、市场占有率、内部激励结构、企业文化等各种指标，并且可以通过一定的有效途径整合为可以衡量或评价企业行为的指标体系。在管理主义潮流引导下的当代公共事业部门改革中，借鉴企业的经验和做法已成为一种时尚，而且由于公共事业部门面临着更为复杂的情形，以更加全面的“绩效”概念来真实反映和全面评价公共事业部门的表现和状况也就顺理成章。

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为加强企业的生产管理，提高效率，优化管理，增强燃气管网运行的安全性，建立城市燃气管网scada系统及gis系统已经成为城市燃气企业现代化管理的必由之路。

scada（监控与数据采集）系统是以计算机为基础，实现生产过程的现场数据采集、监视和控制并进行调度处理的自动化系统。gis（地理信息系统）是利用现代计算机图形和数据库技术，用以输入、编辑、分析、储存及显示空间及其属性的地理资料系统。

燃气企业可根据自身的需求和能力，逐步建立和发展scada和gis信息管理系统。由于gis系统涉及范围较广，所需的基础资料较多，对企业管网档案管理的要求较高，并且还可能与当地有关部门需要有很多的联系，因此，可采取循序前进，逐步扩展的方式建立信息管理系统。当前为消除管网隐患，提高管网运行管理的安全，可以根据企业的条件先建立主要管网干线和主要管道设备的相对简单的gis系统，并在生产运行中逐步完善和发展。

标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。简而言之，绩效管理是对公共服务或计划目标进行设定与实现并对实现结果进行系统评估的过程。绩效管理过程一般包括三个最基本的功能与活动：绩效评估、绩效衡量和绩效追踪。

马克·g·波波维奇等人通过对美国30多个地方、州和联邦政府各种类型公共组织的绩效改进案例的研究和分析，发现在高绩效的公共组织中都遵循着某些共同的基本原则。这些原则包括：任务清楚；灵活并极易调节以适应新环境；明确规定结果目标和强调效果；在绩效方面有竞争性；授予雇员权力；改造工作程序；适应顾客需要；促进和鼓励人们成功；保持与利益共享者的联系等。这些高绩效组织的基本原则，为公共组织追求“卓越”和“高绩效”提供了有益的行动指南和衡量标准，为那些准备进行彻底改造的传统公共事业部门提供了前进的方向和未来的前景。

二、燃气公司绩效管理系统再造的制度基础

西方各国在公共事业部门改革的过程中，围绕效率战略，不断进行绩效管理的策略改革，取得了显著的成绩。借鉴其经验教训以及绩效管理理念的客观要求，我认为，燃气公司绩效管理系统再造的制度基础应包括分权化管理、责任机制、结果为本以及顾客导向。

1. 推行分权化管理

（1）在燃气公司中进行分权，将责任转移至较低一级的公司部门；

（3）削减公共服务的规模，实行公共活动的私有化与公司化；

（5）顾客取向，包括为公共服务提供明晰的质量标准；

（6）实行标杆管理和绩效评估；

（7）简化规则、降低成本的改革。从这些方式中可以看出。分权化的改革是所有其他改革措施的一个重要基础和前提。

2. 改革责任机制

3. 注重结果为本的管理

（3）根据使命而不是分管范围进行组织，以摆脱组织之间的职责交叉；

（4）建立围绕使命的文化；

（5）建立允许失败的机制。建立在使命感和目标责任体系上的组织结构，给燃气公司绩效评估提供了可行的系统性战略框架。管理人员将燃气公司所需要的各种资源予以有效整合，通过使命、目标和结果逐级描述，直到分解成“可测量”的绩效指标，从而通过绩效的达成与否来体现燃气公司和管理者的责任。

4. 确立顾客至上理念

随着新公共管理的开展，公共服务需要给它的使用者作出更好的回应，顾客至上理念才真正成为公共管理领域中的一种时尚。在美国政府再造运动中，1993年《戈尔报告》提出了改革四大原则，其中第二项就是“顾客优先的原则”。这一原则有四个步骤：一是倾听顾客的声音，让顾客来选择；二是使公共事业部门之间相互竞争；三是创造市场动力；四是利用市场机制解决问题。在1994年和1995年，美国国家绩效评审委员会又出版了两份报告：《顾客至上：服务美国民众的标准》和《顾客至上：1995年服务美国民众的'标准》。这两份报告专门介绍了1994年和1995年联邦政府各部门制定服务标准的情况。在英国政府1992年开始实施的公民宪章运动中，通过规定明确的服务标准及服务承诺、透明度与完善的监督机制、顾客选择、礼貌服务以及资金的价值，使得顾客至上理念渗透到公共服务的方方面面。

随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，燃气公司需要为顾客提供更优质、更人性化的服务，顾客至上已逐渐成为燃气行业的共识。这就要求燃气公司摒弃过去“占山为王”、一家独大的思想，注意倾听用户的声音，一切工作都以用户的满意为出发点和评价标准，通过建立首问责任制、内部竞争机制等方式提供服务，在使公众得到更多选择的同时，燃气公司的绩效也得以提升。

三、燃气公司绩效管理系统再造面临着哪些困难？

1. 燃气公司绩效评估理论的缺乏

绩效评估是绩效管理中的一个关键环节。绩效评估首先产生于工商企业中，最早可以追溯到20世纪初泰勒进行的时间研究和动作研究，随后法约尔则将其从工商管理领域推广到人类一般管理领域。经过100多年的发展，工商企业绩效评估有所进步。尤其是近年来，随着经济全球化和信息化时代的到来，各国企业面临更加激烈的竞争，为了提高自身的竞争能力，很多企业都在探求提高组织绩效的良方，绩效评估亦得到了一定程度的发展，但仍然不够成熟和完善。

与企业绩效评估相比，公共事业部门绩效评估则只有30余年的历史，相关的理论更为缺乏。学术界对于公共事业部门绩效评估的基本概念、评估程序、方法和技术等问题都存在较大分歧，对公共事业部门绩效评估指标体系的设计更是五花八门，而且缺少科学性和系统性。由是观之，公共事业部门绩效评估的理论还十分欠缺，这必将在很大程度上制约着公共事业部门绩效评估实践的发展。也正因为如此，无论是在西方发达国家，还是在我国等许多发展中国家，公共事业部门绩效评估的实践都很不尽如人意，这也就直接导致了做为公共事业部门一员的燃气公司对绩效的实践缺乏相关理论的指导，因此，如何尽快构建出科学、全面、系统的公共事业部门绩效评估理论，自然而然地成为摆在各国学者和燃气行业管理者面前的一个世界性难题。

2. 燃气公司目标的多元性和内在冲突性

私营企业组织的终极目标常常是追求私人利益的最大化，与之相反，公共组织的最终目标通常被设定为实现公共利益的最优化。而燃气公司既是企业，同时也是公共事业部门，那么它就既要兼顾股东利益，也要考虑公共利益。燃气公司的这种二元性质就决定了其目标必定是多元化且存在着冲突性的。

那么何为公共利益，不同层级、不同部门的公共组织各自需要体现的公共利益是什么，差异何在，是否有内在的冲突，这些本身就是难以从理论上彻底理清的难题。戴维·奥斯本、特德·盖布勒经过调查研究后发现，美国很多公共事业部门都弄错了自己的服务对象，例如运输部认为自己的服务对象是公路运营商和公共交通系统（真正顾客应该是驾驶员和公交乘客），住房和城市发展部将服务对象确定为房地产开发商（真正的顾客应当是城市居民）[2]。同理，在我国，燃气公司也会认为自己的服务对象是公司股东（真正的顾客应当是城市居民）。对公共事业部门而言，目标定位的确非常困难。有学者研究后认为:“公共服务组织很少能制定出明确有限的目标以及完成目标的稳定而精确的行为程序”[3]。公共目标不易确定的一个重要原因就在于，公共管理的重要职责之一就是对社会价值进行权威性分配，而今天的社会是多元化的变革性社会，社会利益和价值都是多元的，因此燃气公司“往往需要在多元的、甚至是相互冲突的利益和价值之间作出平衡和抉择”[4]，这样燃气公司在多元理性的平衡和矛盾中，往往会存在多元化的目标，而且在多元目标之间会产生内在的冲突。

3. 燃气公司的产出难以量化

一般来说，私营部门的投入和产出比较容易量化，而公共事业部门的产品或服务通常是一些“非商品性”的产出，它们进入市场的交易体系后很难形成一个反映其生产成本的货币价格，从而造成对其进行准确测量的技术上的难度。

虽然燃气公司作为企业，为城市居民提供燃气，即商品，收取燃气费，即商品价格，这似乎与私营企业向客户提供商品，赚取利润相一致，但由于燃气是一种特殊的商品，不仅关系到居民生活，甚至与社会的和-谐和稳定息息相关。因此，从这个意义上来讲，燃气公司在制定燃气费率时就不可能与私营企业一样，完全按照利益最大化原则定价，有时候，国家甚至需要对燃气公司进行一定的补贴，以保证燃气价格维持在一个较低的水平上。所以，燃气产品的货币价格不一定能充分反映其生产成本，这就为量化造成了困难。此外，由于燃气公司所提供的燃气产品和服务具有垄断性，这样也不太容易通过横向比较来测度燃气公司的绩效。

4. 燃气公司绩效评估信息系统不健全

从信息论角度看，燃气公司绩效评估是一个信息筛选、输入、加工、输出和反馈的动态循环的系统工程，评估的可信度和有效度在很大程度上受制于信息的准确性和传输的有效性。从当前的现实来看，无论是西方发达国家，还是许多发展中国家，燃气公司大都缺乏健全的部门绩效评估信息系统，这无疑给评估工作造成严重障碍。与此相对应，燃气公司绩效评估中的困难主要体现为评估所需信息难以收集，很多时候花费了大量的人力、财力和物力，但仍然难以根据所获取的信息有效开展评估。在评估过程中，信息不对称现象亦时常出现。由于信息系统的不完善，评估中常常出现燃气公司与公众的沟通梗阻现象，从而导致评估质量的降低。

5. 燃气公司绩效评估指标难以确定

（1）燃气公司提供的物品或服务大多不易量化，其服务品质很难用具体明确的指标来度量。

（2）在评估指标的设计过程中，由于缺少充分的理论参照，设计中的主观随意性较大。

（3）构建评估指标需要具备社会学、经济学、政治学、行政学、管理学、统计学、高等数学等多学科的背景知识，而由于现代学科分化越来越细，因此精通上述学科的通才很难搜寻得到。即使我们将不同学科的专家汇集起来，由于各自专业偏好和知识背景的差异，往往出现沟通的困难和意见的分歧，要形成科学的指标体系仍然勉为其难。

6. 燃气公司及其人员自身利益的影响

公共选择理论的代表人物布坎南和图洛克两位学者认为，经济领域中个人行为的出发点是“自利”，政治领域同样如此，公共事业部门行为动机也是自利的，真正大公无私的行为者只是特例，不具有普遍性。为了实现自身利益的最大化，理性经济人会运用其所具有的信息努力追求其利益。正因为如此，政治家和官僚总是更为青睐那些最能够体现自己利益的议案。该理论观点同样适用于燃气公司绩效评估领域。燃气公司绩效评估本质上是对燃气公司及员工业绩的考核和监督，因此必然要触及或影响被评估者的利益，那么理性的被评估者就要想方设法隐瞒真实信息，为评估的准确性设置重重障碍，或者通过多种手段保证评估结果好于实际状况，并以此为自己捞取政治资本。

四、燃气公司绩效管理系统的开发与设计

实施燃气公司绩效管理，就是将绩效管理的基本理念、观点和方法与燃气公司本身的制度有机地结合起来，以“绩效”为主线，以员工考核为切入点，实现对员工工作绩效的动态管理，并通过绩效结果在员工管理各个环节的兑现，使员工管理制度形成一个相互补充、相互支持、相互制约的“链条”体系。绩效管理系统的开发与设计在很大程度上取决于对绩效的定义以及现行系统、结构等状态和性质。在开发和设计绩效管理系统时，先制定好总体思路对绩效系统改革尤为关键。下面提出绩效管理开发与设计的一般模式。

1. 理念再造

首先，要进行理念再造，确立三个基本理念：一是绩效为先，即各项制度的完善、实施，以能否激励员工创造更优的工作绩效为最终标准；二是以人为本，即由关注制度本身转向主要关注员工潜能的发挥和素质的提升；三是有效激励，即以实现激励员工、发展员工为目的。引人绩效管理的理念与方法，能够促使燃气公司人力资源管理实现由关注制度本身向关注人转变，由重过程向重结果转变，由约束人向激励人转变，由注重人的行为的有序性向注重人的行为的有效性转变。

2. 确定关键人员，成立绩效管理系统改革项目小组

要确保开发、设计出来的绩效管理系统顺利推行，必须要有高层领导、人力资源专家、系统使用者的参与。尽管燃气公司的高层领导的参与很必要，但它并不能保证绩效管理系统会被员工所接受。其失败的可能性在于绩效管理系统是由高层领导设计的，员工认为是强加给他们的。因此，让员工参与到改革中来很有必要。人力资源专家参与到系统的开发过程中来，不仅对设计起到促进作用，而且从局外人的眼光来看待系统的设计，因而使设计出来的系统更具有客观性、公正性、科学性。

3. 确定系统设计策略

（1）改变参与者的目标以适应系统的需求；

（2）改变系统来适应参与者的目标。而且，他们积极提倡采用第二种策略，“应该用改变系统以适应人员的方式来替代改变人员以适应系统的方式。这个策略包括考核参与者在考核中所追求的目标，然后调整系统以使它能够最好地适应这些目标”。

4. 前期分析

绩效管理系统设计前要分析当前组织的基本情况，具体包括变革的动力、组织环境、绩效考核存在的问题、组织文化等。应采用的研究方法：先用问卷法广泛收集资料和信息，从中提取一些焦点、热点问题，用深度访谈法进一步分析问题产生的原因，为绩效管理系统目的、目标和绩效考核系统的建立打下基础。

5. 建立系统的目的和目标

首先要明确绩效管理的目的。绩效管理的目的就是追求员工素质的提升、组织的高效运转和高质量、高效率的服务。其次，绩效管理目标清晰定位。由于考核目标是多-维的，在公务员管理制度中，通常是以很笼统的方式表达，如激励员工、提高员工绩效、确定培训和开发需求等，但这些目标到底如何实现，如何与考核联系起来，则语焉不详。传统的考核办法往往缺乏针对性、具体性、时效性。通常一个绩效管理系统不可能同时实现所有目标，而且组织处于不同环境、不同阶段其所要实现的目标有所不同，因此，要因时因地制定绩效管理系统的目标。

6. 设计绩效评估系统

（1）绩效考核的对象：以个人、部门作为考核对象，以员工工作绩效作为考核主线，以绩效考核作为切入点，通过与薪酬密切结合的形式，为准确衡量个人业绩提供客观、公正的标准。

（2）绩效考核的内容：从工作性质来看，我们无疑强调的是员工的工作业绩，同时也兼顾员工的工作行为，所以考核必然是以考核可量化的工作绩效为主、以考核相关的工作态度和工作能力为辅的复合型考核体系。其中工作绩效包括任务绩效、关联绩效、管理绩效；工作态度包括积极性、协作性、责任性、纪律性；工作能力包括能力素质和专业知识技能。另外，对领导岗位还要考核个人品德。主要包括：能否处理好权利与个人利益关系；能否处理好与外界的关系；能否树立本部门对外的良好形象等。

（3）考核方法的选取和考核指标体系的建立，应根据职务调查表、关键事件法（kpi）、动态目标管理方法确定各个岗位的具体考核指标，而不能用一种对所有职务都适用的、很模糊的考核指标。

（4）考核频率和考核方式：月度小考，季度中考，年度大考，实行考核与评估相分离方式进行。对事务类或操作类员工进行考核，应将考核周期设置为月度小考、季度中考、年度大考；对中层领导干部的考核周期设置为半年述职、年度考核；对于高层领导干部的考核周期设置为年度考核。

（5）业绩档案管理系统的开发：要提高考核工作效率和准确率，绩效管理必须实行信息化，开发业绩档案管理系统，以便管理人员随时调用、查看下属的业绩，员工也可以查看自己的业绩。这不仅为上下级之间的反馈和沟通建立一个良好渠道，而且为考核结果运用提供数据和信息。

（6）考核结果的运用：主要运用在工资分配、奖金、职务晋升或调动、培训教育上。

（7）考核制度的建立健全：绩效管理要实现法纪化、制度化、系统化，必须建立考核制度，建立考核操作程序，才能使考核有据可依，顺利推行。

7. 试点单位模拟试运行

绩效管理的实施可能会使组织发生较大变化。因此，在推出绩效管理系统之前，应对系统进行局部的试验和测试。系统在试点单位作模拟试运行，不但提供了测试系统本身的机会，而且还能测试随附的支持系统如宣传及所需进行的培训等。试点单位的实验可以暴露出一些问题，可能是系统本身需要做出调整，也可能是组织环境的某些方面需要做出改变。在实验中一旦找出需要加以解决的问题，就可以在每隔一段时间后逐步引进新的系统。

8. 评估试点单位模拟运行效果及系统推广应用

由项目小组对试点单位绩效管理系统运行情况进行分析评价，一是在试点单位全体人员范围内对使用绩效管理满意度和绩效管理能力进行问卷测试；二是各部门对绩效管理系统运行进行分析。项目小组根据以上情况分析，对绩效管理系统运行进行综合评价，并提交分析报告。如未能取得预期效果，找出问题所在，对系统进行调整，直到运行良好、可靠为止。如果试点单位的绩效评估系统效果达到预期目标，就可以在本单位全面推开。

9. 评估系统

为了保证绩效管理系统运行稳定准确，发挥有效的激励作用、沟通作用和评价作用，实现绩效的持续改进，达到组织目标与个人目标趋向一致、个人与组织共同发展的目的，必须定期评价绩效管理系统的运行情况，并根据组织战略目标的分解进行关键指标的调整。系统评估主要对其效果进行评估，一是通过广大员工对绩效管理系统满意度、绩效管理能力、工作满意度问卷调查来评估；二是通过各部门对系统的评估分析，及时发现问题，结合实际情况，再对系统进行调整。

五、燃气公司绩效管理系统的实施与操作

一旦系统投人运行，在具体的实施过程中往往会遇到一些常见的问题。尤其是目前我国燃气行业绩效系统改革处于探索阶段，加强对这些问题的探讨有利于系统有效可靠的运行，同时也为要实施系统改革的燃气公司提供参考。

1. 做好系统实施前的准备工作——工作分析与管理流程分析

工作分析和管理流程分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析和管理流程分析，可确定一个部门、职位的责、权、利以及工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对任职者进行考核的绩效标准。然而，目前我国燃气公司的人力资源管理的基础性环节薄弱，原有的职务分析不规范，也没有进行管理流程分析。因此，必须对现在的管理流程进行全面的跟踪、调查，如发现问题，则重新调整管理流程，明确各部门、各岗位的职责、权限、利益以及相互配合的关系，做好定岗、定编、定职、定责、定权的工作，特别是各工作岗位业绩考核指标和任职资格的界定。

2. 做好绩效管理系统中的考核工作

（1）设计对部门的考核。一直以来，我们的考核把对象固定为工作人员个人，把对部门的考核则理解为对部门工作人员个人考核的简单汇总，这在倡导团队精神的今天已行不通，对部门的考核不应该简单适用“1+1=2”的原理。从团队精神的角度出发，应以能更加成功地激发个人的工作能力，从而汇聚成更加强大的合力为目的来设计对部门的考核。

（3）绩效考核因应目前的人员素质和工作环境，所采取的方式只能是以量化考核为主，但是燃气公司各部门的工作并不是都可以量化的，尤其对于行政办公人员更是如此。在公平、公正的原则下，应设计对不可量化的部门或岗位的考核。

（4）量化考核是一种硬性的制度化管理方式，而绩效管理更注重人性管理和情感管理，我认为，在设计考核体系时，应在制度化管理中注入人性管理的因素，使两者很好地融合在一起。

（5）避免追求短期目标的行为。以量化的工作业绩来考核会面临一种危险，即盲目追求短期目标。例如，对输配分公司的考核重点设置在完成一定的供气量上，将有可能导致分公司把工作重心全部放在保“供气量”上，而忽视了更加重要的对站场和输配气设施的安全管理工作。

（6）确保考核的公平性。一直以来，我们的考核仍停留在自己设计、自己考核的模式，这样的考核往往因为部门或个人的利益而导致考核结果的不确定性，也难以让员工真正信服。因此，应积极探索加人第三方的外部考核监督，以使考核的结果更有说服力。

（7）消除个人绩效与团队精神的矛盾。推行考核工作后，当布置一些额外工作时，有的员工可能会斤斤计较，互助精神可能会弱化。因此，发扬团队精神，提倡奉献精神、合作精神是必不可少的。

3. 做好系统实施中绩效管理培训和沟通工作

（1）绩效管理培训：由于我们在绩效考核环节相对薄弱，员工对绩效管理往往会有认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患。即使实施了绩效管理之后再加以纠正，也会带来很大消极影响。因此，要充分做好培训工作，增进其对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪，以保证绩效管理的有效性。

（2）绩效沟通：员工与主管通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说绩效计划的执行就会顺利。一是因为“计划赶不上变化”，因此，必须通过持续的绩效沟通对计划及时做出调整；二是由于员工在执行计划的过程中需要了解如何克服困难和自己工作得如何，这也需要沟通来解决。做好这两项工作，对整个系统顺利实施有着十分重要的意义。