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《华为的冬天》读后感
春置冬装是哗众取宠的杞人忧天还是务实亟需的未雨绸缪？当任正非在面临这个问题的时候，他用一篇《华为的冬天》给了他的答案。
在寒冷的冬天里，纵然你衣服、裤子都穿的很严实、很保暖，但你却不穿袜子，显然你也是很容易生病的。这就是所谓的短板效应。任正非在这篇文章中，首先强调的就是均衡发展。均衡发展，就是抓短的一块木板。这话对集体有效，同时也对我们个人有效。试问，双腿不等长，怎能平稳前行？我不禁想到了我们的大家庭-一航局城交公司，作为建筑施工企业来讲，没有经营工作的龙头领路，纵然你现场施工做的十分完美，也只能沦为沦为无米可炊的巧妇；但倘若没有现场施工的品质保证，就没有后续经营工作的开拓发展，也只能沦为吃了上顿没下顿的'饿孩子。所以在置办冬装的时候，千万别忘了给自己织上几双厚实的袜子。对于我们个人来讲，尽管术业有专攻，但成就的高低还是取决于自身的综合素质。明识危机，勤找短板，我们得时刻谨记。
“难事而易说，易事而难说”，孔子用这个观点表达了两种不同的行事风格和管理方式，君子容易共事但很难讨好，小人很难共事却容易讨好。任正非有言：对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张主义，一个是收敛体系。而在现如今的很多企业里，对人负责的例子随处可见，一方面从文化渊源追溯，这是我国传统的权威主义文化流毒所致；另一方面从国内外形势对比分析，这也是我国现阶段国情所创。这种唯马首是瞻的管理状况，是妨碍我们企业创新与国家发展的重要阻碍。但反过来讲，人的眼光有其局限性，不同的人对事情的认识高度是不同的，有多少人能够真正的做到全盘考虑、高屋建瓴地对事负责呢？很多领导之所以成为领导，是与其看待事物的高度与全面密切相关的。所以，在某些重大问题和事件面前，层次高度不足的我们应该清醒，摒弃自身狭隘的所谓的对事负责的观点，遵循领导的安排，做到对人负责。
吾尝一日三省吾身，贵为圣人孔子弟子的曾子尚且这样做，更何况我们常人呢？在《华为的冬天》中，任正非提出：“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。”作为一个集体来讲，重要的是个体的自我批判，而不是成员间的相互批判，因为每个人的承受程度是不一样的，批评尺度很难把握，不利于和谐团结。曾子每天反省的是自己办事是否尽心竭力，对朋友是不是诚实守信，对老师传授的学业是不是有复习。作为集体一份子来讲，我们更应该多考虑：自己是否有足够的敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。虽然不提倡相互批判，但我们应该抱着虚心的态度接受他人的批评和指正。自我批判不是目的，目的在于发现自己的不足，找到改进措施，提升优化自己，从而更好地建设我们这个集体。
任正非在文章的最后对华为的员工提出：安安静静地应对外界议论。这是低调做人的体现，对于我们自身来讲，唯有这样的低调才能促使我们把自己的全部精力投入到本职工作中。不以物喜，不以己悲，身正不怕影子歪。这就如同在阳光明媚的春天里，你却在做着购置冬装的准备，或许别人会投来异样的眼光，使你不快，但或许一阵倒春寒的突然袭来，会让嘲笑你的人自哂。
居安思危，忘危必亡，生活从来不走春夏秋冬轮回的老路，冬天随时将致，我们每个人所能做的事就是春置冬装，随时做好抵御严寒的准备。唯有这样，我们才能成为冬天里物竞天择的适存者，继而拥有挑战下一个冬天的权利。
华为的冬天读后感
拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。通策的发展虽然没有华为厚实，但走的也是这条路。当然，整个社会环境在变化、发展，整体经济水平在提高，必然会有这些迅速发展的主流企业。
毕业来通策工作的时候，我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业，两年后，通策为许多人所认识。员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人，发展速度可想而知。
物业公司员工一直对自己讲的一句话：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为通策想想，多解决些问题。
工作才两年，对问题想得肯定不会很深刻，但我还是想说说看到的和感受到的，只是为了一份责任。
一、组织机构易变，关系不够顺畅：
通策的组织机构图变了又变，频率很快，这样很容易造成关系的混乱和不顺畅，每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用，所以iso9002标准首先要定这个，然后才能定其它的，再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的，但这不是改头换面而是部分的改进，况且任何组织机构都需要一定时间的验证。组织机构的框架搭得太大不好，会导致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的发展，所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性，不科学性：
问题就出现了。胡总也一直和我们说，管理上，对直接领导要绝对服从，就算领导错了，也要服从，因为你是他的执行者，当然更不允许越级汇报。对于非直接下属，在我和办公室这里只允许投诉的接待，其它一概退回。
并不是我们清高，只有这样才能保证各级管理者的权威，才能有利于工作的开展，相反，混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时：
我们的培训没有一个计划，所以不够连续和完整。iso9002标准基本上要求每月都有培训，而且培训方式与内容都很丰富，有内在的办公室培训，也有外送培训，有岗位职责和操作方法的培训，也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到，但方法单一，总是有始无终，导致学习、培训不到位、不及时。培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高，更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高，员工是变化的，有走的，有来的，但公司要发展必须有这个能力，有抵抗员工变动带来的任何影响的能力，否则，公司的发展会深受其害。做到这一点，培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心：
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员，为什么没这么做呢？因为他不知道顾客是上帝，不知道通策的钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过：除了享用，一切由我们来做。物业公司的经营方针也是：以人为中心，服务为主体，业主满意为目标。我想这些都不是空话，是要落实到实处的。
五、团队精神不够：
通策团队精神有多少？协同作战能力有多少？大家都知道。我想关键是大家对团队精神认识不够，甚至有的人有其它不该有的想法，这是素质问题。我觉得人力资源部好好安排一下这方面的培训，它很重要。
六、考核业绩正确吗：
每个岗位的要求是不一样的，考核办法也应该不同。若用同一个标准是错误的，会影响大家的积极性，处理不好会在类别划分、等级划分和强制分配方面产生消极影响。
另外，考核也欠全面，比如说有哪一点是考核工作连续性的？万一某个人走了，他工作的一块会受影响吗？如果影响不大，则说明公司各个岗位的厚度和可追溯性很高，否则工作还是没做到位。
说了这么多，没别的意思，也无意否定通策这些年的发展和壮大，同时也无意对通策的管理指手画脚。我是觉得在目前管理和经营上不断改进的基础上更应该注意某些方面，从而促进通策更大的发展和提高，并成为浙江知名的优秀企业。
华为的冬天读后感
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板。
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊!因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、1以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么?因为我们建设了it。为什么要建设it?道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着it体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和ibm、cisco、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么?他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在或。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使it成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论。
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
《华为的冬天》读后感
《华为的冬天》正在来临引起万千关注，拜读完后引发了我的一些感想。
我尊敬史炜先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。史先生认为华为的冬天即将到来，但我认为华为的冬天可能暂时还到来不了。
关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，20xx年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元（不同的统计方法）的水平。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在dslam领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此我认为“华为的冬天”这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21cn计划，这都说明封杀并不存在，至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明。
我相信任总和华为的领导层看到了这些问题不仅仅是市场拓展以及业务发展层面的问题。更多的可能是内部管理以及整个行业的发展转型层面的问题，由此可以想象到未来无论什么行业的发展都是必须随着社会的发展步伐的前进而改变。就目前来看，我认为人们不再是为了温饱而劳作。随着社会的发展人们对精神层面以及自身价值体现的追求可能会越来越强。那么不论什么行业在以后的发展道路上肯定会对服务这个关键点做更多的努力。
据我在it界的了解所看，国际知名的ibm、cisco等一线品牌的数据交换领域服务商，他们的服务和华为做对比来看的话。华为还是略逊一筹的。我想这也许是任总所感受到的“冬天”的实质所在吧。只有有一天，中国不仅仅只有一个华为，中国更多的企业同样有公平的机会发展成为华为这样的企业，我们才不会为华为的冬天紧张。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”
综合以上几点来看，我们公司可以从中借鉴一些发展模式的优点。我相信不论对任何企业来说华为老总的这种未雨绸缪的眼光都是有益处的。
华为的冬天读后感
2016年10月，联创公司百年老矿，关井闭坑了，它完成了自己的历史使命，养活了祖孙三代人。就在昨天，我作为联创人，失业了闲赋在家，我就想如果有机会，我会加倍工作，报答来之不易的工作机会。但是真正有了一份工作，是否还有那个初心，在享受当前的安稳工作之时，是否还记得当时的情景。
我们经受的挫折太少了,有时真的感受不到外面世界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：居安思危，不是危言耸听。
“华为的冬天”启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，规范管理。冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。只有时刻想到冬天即将到来，才能备好冬天的小棉袄，抵御严寒，顺利渡过冬天。
当前三河口矿业公司在改革发展过程中遇到了前所未有的困难和困境，井下采掘接续异常紧张，采掘作业人员力量薄弱，各种工程质量品质太差，上级检查问题居高不下，干部作风急需改变，所有这些问题都摆在我们面前，怎样抓好自己的工作，珍惜来之不易工作岗位。
深刻剖析自己的思想，是不是有了安逸的享乐思想，是不是忘记了关井的困难感受，是不是有了当前的高收入就满足了现状。通过学习了华为的冬天，是否意识到自己的冬天已经来临。假如，明天我的工作岗位被更为优秀的人员竞争去了；假如明天我被外部开发选中，远走他乡了；假如明天出现意想不到的结果，失去了赖以生存的工作岗位，可想而知会是怎样的结果。只有时刻准备着，防备着，才能应不时之需。这样就需要我们在本职工作岗位上时刻牢记职责、时刻严格要求自己、时刻醒悟自身，保质保量完成领导安排的工作任务，让领导放心、让自己放心、让自己安心。
再学任正非华为的冬天，是一种恐惧、是一种感悟、更是一种收获，成功的企业经验让我少走弯路，作为一名共产党员，必须坚定自己的信心和决心，时刻将习近平总书记关于国有企业改革的讲话精神牢记心中，发挥党支部的战斗堡垒作用，团结党员干部职工把当前工作干好干到位，开展好当前的抓安全为了谁大讨论，反对低标准作业大讨论，针对通防专业近期的几个分析报告，痛定思痛，转变作风，深挖思想根源，激发干事创业激情，将工程质量施工的标准和验收考核贯彻到施工的全流程，内强素质、外树形象，扭转当前的被动局面，全力做好三网融合工作、打赢防突专家会诊战役、渡过高风险矿井体检的困难，无惧于冬天的到来。
《华为的冬天》读后感
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期，《华为的冬天》读后感800字。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践家都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，才会不断使企业重生。
拜读“华为的冬天”我感受颇深，让我们已经感到了这种生存的压力和历史所赋予我们使命的沉重，“生存还是死亡”这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
我们渴望春天能够早点到来，但因为我们还幼嫩，因为我们还羽翼未丰，在这个市场多变的社会里，我们只有付出比别人更多的心血汗水才能换得生存的希望。我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，敢制出我们过冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以来，但凡成功之士，十之有五皆为形式所逼之，时运所成者唯十之一二。虽然我们所经历的很多都是第一次，但这并不可怕，可怕的是我们在困难面前迷失了自己。
我们应当时时刻刻精益求精，时时刻刻反省自己，在发展中不断创新，在创新中不断自我反省，在反省中不断追求完美，追求生存，只有生存才是王道。
华为的冬天读后感
“人无远虑，必有近忧”。安逸常生惰性，骄矜易得“短视症”。当我们飘飘然满足于昨日取得的成绩时，潜伏的危机就将很快浮出水面。中关村仪科惠光就是很好的例子。1997年，林大兵以其独特的“连锁品牌营销”方式起家，99年总销售收入为4亿元，赢得各方赞叹；2000年下半年，为了迅速扩张增加销售额以上市融资，开始高价进货低价销售，到了今年，融资失败加上销售冷淡，林大兵最后做起了骗子，聚敛3000万元货款逃匿。且不看仪科惠光涉及的法律和信誉问题，单看它短短的生存轨迹，我们不难发现:一个缺乏危机感的企业难逃市场无情的淘汰。。仪科惠光在成功的光环下，完全忘记了起码的市场规律，盲目地扩张；又没有应对危机的准备，不能及时调整战略，最后铤而走险、违法经营，以至无法生存。
但是，任正非在企业如日中天时，却时时想着应对危机的策略:“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。”这位十年商海奋战的成功人士如是说，其用心之良苦，用意之深远，发人深省。也正是这种深远的忧患意识，像一只无形的手，指挥着华为从成功走向成功。但是成功的背后总是潜伏着危机，不能够盲目乐观，而且越是和平与繁荣时期，越是要提高危机意识和应对危机的潜力，让自我生存下来。
我们每一个人都务必要有危机意识。华为任总语重心长地说，“失败这一天是必须会到来，大家要准备迎接”；在谈到华为的危机时，他又说，“磨难是一种财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备和技能准备。”在当前社会，我们要直面失业的问题:如果企业在竞争中失利，停滞不前，甚至倒闭，就会有人失业；如果个人不能适应竞争，也会被淘汰；还有因为特殊原因而失业和许多在职的隐性失业者。凡此种种，构成了我国巨大的失业人群。应对失业的压力，我们要有充分的“心理准备和技能准备”。首先，要自信，切不可自卑。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，相信自我的实力，不怨天尤人，不消极放下，不断鼓励自我，认准方向，找准时机，巧借东风，必须能够成就一番事业。再者，要自省，切不可自满。“吾日三省吾身”，经常进行自我批判，看到自我的短处，并日益改善。改善一点，进步一点，才会在竞争中增加一份筹码。更重要的是，要自强，切不可过谦。在心理上，谦逊但是更加尊崇强者风范，自强不息，勇争第一。“少年强而中国强”，如果没有人敢做“出头鸟”，何来强大的中国?心理上的强势需要更加强大的技术实力。在技能方面，我们的专业知识技能、管理技能、创新潜力等亟待提高，要参与国际竞争更要学习、学习、再学习。国际范围的人才竞争日趋激烈，如果不能比别人更快地掌握好最先进的技能，就难以在竞争中立于不败之地。
“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这种忧患意识，源自一种深沉的职责感，对自我、对企业、对社会、对国家、对民族的职责感和使命感。当今世界，一场没有硝烟的战争正在悄悄的拉开战幕。97年至98年，国际炒家对港币发起五次金融狙击战，第一次由于没有准备，香港损失惨重，被戏称为“自动提款机”；随后的几次战争中，香港个性行政区政府在中央的大力支持下做好多方准备，采取有力的措施，才反败为胜。然而，这胜仗背后是重重危机，险情迭起。况且，第六次、第七次战争可能已经在酝酿之中。
和平与发展是当今世界的主题。然而，在一片歌舞升平的背后，孕育着更加残酷的经济竞争。21世纪的钟声，向我们敲响了警钟——为了祖国的完美的明天，我们任重而道远。
华为的冬天读后感
应对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”任正非在他的文章里这样写着。
所以在那里期望毛泽东的，那句“星星之火能够燎原”，能成为我们事业的写照，让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更期望我们的事业，象闪电部队的速度一样，闪电前行。
任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理，构成工作的模板化，提高工作效率、减少用工、简化流程，有诸多的解释说明。透过这些文字，我们不难想象华为为什么能成为it行业的翘楚，能经受住各种危机的冲击。
人生没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自我所选取的工作，让自我无论在什么时候都居安思危，不断丰富充实自我，让自我时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注:居安思危，思则有备，有备无患。
任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国it的航母，着实让人佩服!
冬天来了，春天还会远吗?春天来了，冬天还会远吗?
问题不一样，对未来的担心却是相同的，都是对未来的预测，都是对未来的展望，他们的目的都相同，都是为生存争取机会，都是为了生存争取权利。
华为让我坚信冬天必须会到来，虽然此刻是春季，但我们此刻就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就务必优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。
华为说冬天必须回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。
华为的冬天读后感
阅读《华为的冬天》，任正非那种居安思危精神，确实发人深省和佩服。读后感触颇深，一是短板思维，一个木桶能装多少水，取决于最短的一块，而不是最高的一块。
我们的安全管理同样存在短板，而且这个短板极其危险。我们常说安全是“1”，其它的都是“0”，没有这个“1”，“0”就没有存在的意义。所以抓安全要放在讲政治的高度来对待，才能确保企业长治久安。
二是创新思维，企业鼓励创新是好事，但不是盲目创新、刻意创新。创新也接地气，要有利于简化流程，要有利于提高效率，要有利于降本增效，这样的创新才是我们所需要的。
三是改革思维，对待改革，要有一颗平常心。改革是发展的需要，是必然的规律，只有不断地改革，才不会被社会淘汰，才能挖掘内部潜能，提高企业的竞争力。
华为的冬天读后感
人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡;下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。
纵观全球企业，再好好但是百年。华为的冬天是在华为“上坡”的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。
人看书，有一半是在看自我。整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。库存积压，订单难求。我们企业，又何尝不是如此。
春天里，我们都干了些什么?
20xx年，那是一个春天……。
那年，倪总呐喊了，转型吧!大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累!傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩!
20xx年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的“傻子”饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险!
回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季“时装秀”，说说笑笑，轻简单松。如果我们那时能多准备几件，也许此刻会踏实些。市场没有也许，市场不相信眼泪，是该思考思考怎样过冬了。
安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。安全，是要花钱的;安全，得去找柴火，取取暖了。
任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图——华为的冬天。
“生于忧患，死于安乐”。
华为的冬天透过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。
真正让企业陷入窘境的不仅仅仅是市场，更关键的是企业的管理。员工要管，流程要理。管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。
安全管理，涉及到的无外乎两种人:安全管理者和“被安全管理者”。
安全管理者对安全本身的理解常常会略微滞后于企业的发展之需，因为绝大多数安全管理者有个共性——求稳。他们很少愿意变革。变革就有可能变好和变糟，变糟当然比不变更糟糕，在这个注重结果的环境里，这种心理很正常，但不正确!
对于“被安全管理者”而言，迫于市场的压力，常常会病急乱投医，对包括安全管理在内的所有一切提出变革的要求，怀疑一切，他们迫切需要更适应形势的流程，但他们很少去思考如何变革，如何变好，安全管理变革是安全管理者的事，他们只是“顾客”，这种情绪能理解，但不能理解!
于是乎，一个矛盾生成了。同样是想为企业负责的人，思考问题的立场和方式迥异，结果大相径庭，互相斥责对方，都说对方想冻死这个企业。
华为的冬天里给出了答案:如何创新，如何变革，如何用人，如何管人。
员工，需要人尽其才，需要掌握流程，需要一以贯之;干部，需要担当，需要表率，需要居安思危，需要革新。
干部，顾名思义，得自我会干、能干，其次要会部署其他人干，心甘情愿地跟着自我干。
人都有软肋，能共苦，不能同甘。忧患的时候，大家能抱团取暖，同仇敌忾。安乐的时候，大家飘飘然，乐悠美，窝里斗。一个优秀的企业，是在安逸的时候，能够号召员工提高忧患意识，能未雨绸缪，能相互协作。如果我们不是20xx年迅速而果断地产品转型，早一点点入海工门槛半步，也许我们的员工此刻就只能蹬三轮、开出租。当然那里没有要贬这类行当的意思，只是我们更感兴趣更擅长的不是蹬车和开车，做自我想做的事才是幸福，才是自由。
作为安全管理的核心部门安全环境监督部，如何为企业寻觅“冬天里的一把火”是我们务必应对的问题，真正钥匙并不在那篇文章里头，只能借鉴，不能照搬。
安全管理上能“少花钱，多办事”吗?答案是肯定的。
我能想到的……。
——干部。
干部对安全的正面表率作用，比投入几百万来得更有效、更持久。干部一声叹息，员工就会濒临绝望。
榜样的力量是无穷的。
——安全管理队伍。
猫多了不必须个个抓老鼠。
培养一支精干的队伍，队伍不求大而求精，这是企业安全管理的利器，否则增加企业的成本不谈，还可能会给企业带来灭顶之灾，冻死街头。要明白，队伍越来越大，真正做事的人就会越来越少。
“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”，任总裁如是说。
——安全文化。
有多少物质财富，都有可能被抢、弄丢，甚至挥霍殆尽。如果这个财富是知识、是精神，那将永远属于你的。安全管理同样如此，有先进安全文化的企业才能基业长青。要想有订单，安全先过关。如何跟同行pk，得拼文化，拼安全文化。
当然，三者是互为因果、相辅相成的，干部带头跑，员工士气高;干部爱学习，员工素养高。冲锋陷阵的是干部，后盾是员工，最终的落脚点是安全文化。安全文化是我们安全管理流程变革的法宝，是企业参与国际竞争的核心竞争力。品牌的效应也是无穷的，如果安全文化能成为金字招牌，这样的企业才是百年企业，才是一流的企业，负职责的企业。
决心、坚持、求胜!
领导下决心，员工能坚持，企业方能取胜。
现实中，我们还有很长的坡路，但是我们只有先做国内安全文化一流的企业，才不至于被冻死，我们才有机会走出国门，参与争夺国际一流石油公司订单的生存之争。
文末，我想起了北大法学院苏力教授走不出的风景——大学里的致辞，以及修辞那本书中的一段意味深长的话:“我们会在这儿长久守候。即使夜深了，也会给你留着灯，留着门——只是，你得是有出息的孩子!而且，我们相信，你是有出息的孩子!你们会是有出息的孩子!”
夜深了，天冷了……。
这回，我哭了!
华为的冬天读后感
任正非在华为居全国电子百强首位之时，大谈危机和危机防范，成功转型，成为行业的领头羊，其危机和危机防范意识值得借鉴。时刻居安思危，激发员工的潜力，将有限资源发挥到最大效益，在竞争中立于优胜地位，谨记“温水煮青蛙”。
变革方式适应市场，落实“三型两网”建设战略目标，以“放管服”为主线，激发动力和活力，推动业务转型，建设数字化企业，尽早准备“棉衣”，迎接冬天的到来。
创新发展促成效，抓好重要领域技术攻关的同时，提倡“草根创新”，号召员工立足岗位“小改进”，营造“人人想创新、人人能创新、人人会创新、人人在创新、人人享创新”的氛围，达到降本增效的目的。
“没有预见，没有预防，就会冻死，那时谁有“棉衣”，谁就活下来”
华为冬天读后感
近期公司组织开展：“读一本好书写一篇心得”活动，拜读过后感受良多、受益匪浅，也从网上查找了些任先生的事迹，以加深对他的了解，通过学习对《华为的冬天》中，任正非先生提到了几个观点，感触颇深。
第一观点：要居安思危，现在，多数人在安乐的环境中缺乏危机意识，常常只能等到危机来临了，才有所考虑，有所行动，甚至有一部分人危机已经到了身边还没发觉无动于衷这是很危险的。对于我们做快速消费电子材料这行来说，也是很危险的，如我们不能正确地认识当前形势，在头脑中没有危机感没有紧迫感，对企业发展和个人进步都是没有益处的，因此我们因人人都应深深思考，时刻都要有忧患意识，处处都要居安思危。
第二观点：未雨绸缪，中国有句俗话：不打无准备之仗”如果干任何事情前都准备好，那么当事情来临时，就能从容应对，干起事来就能应对自如，最起码能减少损失，我们在工作中要具备这种意识和能力，超前考虑早做打算，把工作中的问题和困难考虑充分，把解决的办法制定周全，那么，就能从容应对各种复杂的局面，取得最后的胜利。
第三观点：就是不断创新。创新是一个民族进步的灵魂，创新是企业发展不竭的动力，创新是个人能力不断提高的标志，今日社会发展日新月异，知识信息急剧膨胀要想跟上社会的发展，不被淘汰，不被企业淘汰就要学习，就要创新，在工作学习生活的.方方面面都要有创新的思想，创新的行为。
透过这篇文章，觉得作为公司一员，首先要有使命感和职责感，今后在工作中要不断自我否认，不断学习，不做最短那块。用任正非先生的话结束心得，“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣谁就活下来了。”
华为的冬天读后感
《华为的冬天》是华为的总裁任正非先生在2000左右年写的一篇文章,这篇讲话稿对华为产生了极为深远的影响,由此才有了华为公司的狼性文化。
通篇文章都贯穿着居安思危和深深的忧患意识。任正非先生始终强调冬天就来了，并且坚信这一天终会到来的。更为可贵的是，任正非先生在不断的警告华为的同事“冬天就要来了”的同时，也指出了若干条华为企业当时发展存在的一些问题和相应的解决的办法。其中一些理论对一般性企业都具有相当强的指导意义。例如：短板理论、扩张体系、批评与自我批评、规范化管理等等。
由此也想到我们的行业和我们中天。如果冬天到来了，我们该怎么办。
是的，任何的行业，任何的公司都会遇到冬天的来临。但冬天之后，不就是春天吗?我们没有能力去控制外部环境，但我想我们可以通过不断的修练内功来延缓冬天到来的时间和提高我们抗寒过冬的能力。当市场环境很好的时候，我们内功没修练好，那同样是我们中天公司的冬天。当市场环境不好的时候，我们内功足够的强大，那冬天也就不成其为冬天。所谓内功，不外乎为管理、质量和成本。
在管理上，以追求人均最大产值为目的，怎么提高我们的人均创造的价值，我想应该从我们的流程、工艺、管理上多下功夫，从而实现人的最大效益化。在质量上要精益求精，生产过程中的产品质量是一个方面，前期的技术质量、工艺质量，后期的服务质量都要求能跟上整个行业发展的水平。在成本控制上应从整个流程的各个方面加以控制,不断的提高员工的素质,使所有员工能从最细小的地方节约成本。
冬天会来的，但寒冷的冬天并不可怕，在冰天雪地之中，也有苍松的挺拔、腊梅的怒放。只要我们中天人上下齐心、团结一致、坚韧不拔、艰苦奋斗，我们就一定能迎来春暖花开的时候。
华为的冬天读后感
《华为的冬天》一文是任正非早在15年前写的一篇文章，意在深谋远虑、居安思危、激励员工、长远发展。读完此文，感受颇深，在农商行公司治理及可持续发展方面有几点感想。
一、居安思危、时刻保持清醒头脑。
随着德州银行、圆融村镇银行的先后挤入，加之邮储及其他商业银行向农村金融领域的进军，对于刚刚改制农商行的我们，面对的竞争压力在逐步攀升。虽然主导的存贷款业务在陵城各金融机构的市场占有率始终处于首位，但是经济发展的大潮将会有更多的股份制银行源源不断的入驻陵城区域内，抢占现有的金融市场，我们将会面临更大的挑战。“对手帮助成长、危机使你强大、困境刺激思维”，只有自身不断变强变大，在顺境中始终保持危机意识，才能逆流而上，位于不败之地。不只是公司，我们个人也应该抛弃安于现状、不思进取、得过且过的思想，不因一时的成功而一世骄傲，居安思危，把自豪感变成危机感，奋发进取，才能在发展中不断成长、不断强大，始终位于不败之地。
二、精细管理、提高核心竞争能力。
一是抓短板、实现均衡发展。在农商行的经营发展中，从大到小、从单位到个人，都要发现影响发展的短板所在。在总体经营上，寻找经营策略的不足，如收入支出比例的不合理、经营业务单一等影响市场竞争力的短板。在各项工作中、各部门中也要抓住分管工作的薄弱环节，每一名员工在符合公司核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。二是减流程、提高工作效率。核心竞争力的提高依赖于高效有力的工作，简化不必要的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，确保各项工作高效运行。三是小改进、大进步。文中提到“小改进、大奖励”，是长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。在日常工作中，把每一个小的优化流程、做法与公司总体目标结合，最终形成行之有效的方针策略。
三、敬业献身、打造优秀服务团队。
敬业精神、献身精神，责任心和使命感是作为一名优秀员工应具备的品质。我们每一名干部职工都应以银行化改革为契机，为巩固发展银行化改革成果献出自己的一份力量。未来发展如何，均是未知数，外界如何看待农商行、单位如何定位每一名员工，很大程度上要看我们自己的表现。而主动奉献、为企业发展出谋划策是自我进步、不断提升的要求，也是打造企业优秀团队的条件。
华为的冬天读后感
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践家都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，才会不断使企业重生。
拜读华为的冬天我感受颇深，让我们已经感到了这种生存的压力和历史所赋予我们使命的沉重，生存还是死亡这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。
比尔盖茨说：微软离破产永远只有18个月。
我们渴望春天能够早点到来，但因为我们还幼嫩，因为我们还羽翼未丰，在这个市场多变的社会里，我们只有付出比别人更多的心血汗水才能换得生存的希望。我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，敢制出我们过冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以来，但凡成功之士，十之有五皆为形式所逼之，时运所成者唯十之一二。虽然我们所经历的很多都是第一次，但这并不可怕，可怕的是我们在困难面前迷失了自己。
我们应当时时刻刻精益求精，时时刻刻反省自己，在发展中不断创新，在创新中不断自我反省，在反省中不断追求完美，追求生存，只有生存才是王道。
华为的冬天读后感
“现在是春天，但冬天的脚步已经近了”，这是华为公司时刻提醒告戒员工的一句话，告戒员工无论你处在多么优越的时代，即便是衣食无忧，你也应该时刻为弹尽粮绝的那一天做好准备。
由此我想到这样一个小故事：古时候，人们生活在一个天下太平的年代，有一位小妇人在每次做饭的时候，都拿一把米存起来，邻居门问她：“为何这样？”她说：“今天存一把，明天存一把，等到有一天战乱到来时，我们就有吃的了。”
人生更是如此，没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自己所选择的工作，让自己无论在什么时候都居安思危，让自己时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注：“春天已经过去，冬天即将到来。”
华为的冬天读后感
《华为的冬天》是一篇在it业界流传的文章，有人认为这是任正非为it业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道，因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。面对危机，面对竞争，面对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备，才是我们应该用心的话题。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”任正非在他的文章里这样写着。
所以在这里希望毛泽东的，那句“星星之火可以燎原”,能成为我们事业的写照，让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更希望我们的事业,象闪电部队的速度一样,闪电前行。
任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴。如何规范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、减少用工、简化流程，有诸多的解释说明。通过这些文字，我们不难想象华为为什么能成为it行业的翘楚,能经受住各种危机的冲击。
人生没有人为你等待，没有机会为你停留，爱你自己所选择的工作，让自己无论在什么时候都居安思危，不断丰富充实自己，让自己时刻跑在前列，早起的鸟儿有虫吃，赶在别人前头，不要停下来，这是强者的状态，也是胜利者的状态，我们应时刻记注：居安思危，思则有备，有备无患。
任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国it的航母，着实让人佩服!
冬天来了,春天还会远吗?春天来了,冬天还会远吗?
问题不同，对未来的担心却是相同的,都是对未来的预测,都是对未来的展望，他们的目的都相同,都是为生存争取机会,都是为了生存争取权利。
华为让我坚信冬天一定会到来，虽然现在是春季，但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力，我们就必须优化优化任职资格管理制度，改变过去的评价蒙估状态，培养和提拔人才。
华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板。
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊!因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么?因为我们建设了it。为什么要建设it?道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着it体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和ibm、cisco、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么?他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使it成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论。
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
华为的冬天读后感
20世纪结束时，所有的行业巨子们都开始发现，自己面对着一个令人困惑的世界——原本以为已成定局的市场，其实并没有成为定局，曾经看上去固有的优势其实大多都不是优势，“江湖称雄”的热脸蛋，变成了消费者不再买帐的冷屁股。这是一个理性的时代，是一个感觉的时代，是一个消费者需要你用设计去解放他的眼睛的时代，是一个时刻都需要美与文化包装的时代。
我们经受的挫折太少了,有时真的感受不到外面世界竞争的残酷。“华为的冬天”给我们吹响了残酷竞争的号角，一个企业如不具有顽强的竞争力，总有一天会破产倒闭。华为人给我们的启示：“管理要的是人均效益，人均效益不增长，管理就没进步，企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”居安思危，不是危言耸听。
经营之神王永庆说：“理想是用于规划人生的思考，但它终究使更多的人不知所措。”这是一句注定将在今后令人们反复忧伤的名言。当一代又一代的创业者们，秉持着人生哲学，怀揣着远大理想，开始自己的“征服世界”之旅时，他们面对的，不是想象中披荆斩棘的激情与美丽，而是现实中扑面而来的粗暴与无情。在理想的背后，人们忘记了细节。正如5xx年前，西班牙女王告诫准备启程的哥伦布“天使在想象中，魔鬼在细节里”。
今天的一些创业者们，最大的苦恼往往是“老虎吃天，无从下口”，最后的结果常常是纸上富贵，画饼充饥。他们有着铁打的理想，干着流水的项目。他们脚步匆匆，最终却不知何去何从。他们忘记了从容，失去了务实，他们成了坐而论道的`巨人，奋而致富的囚徒。
也许，当饥饿的流浪者徘徊于豪华的宴会厅前时，他应该学会向哥伦布“取经”。5xx年前，当伟大的航海计划在哥伦布心中萌动时，他用了五年的时间成为水手，再用了五年的时间成为学者，最后用了五年时间四处演说，争取支持。一朝启程：短短八个月里,哥伦布发现了新大陆,他成了在历史的长河中流光溢彩的人物。
“华为的冬天”启示我们要学会自我批判，不断的提升自己，优化自我，规范管理。冷静地对待外面的世界，顶住冬天的严寒，将会迎来冰雪融化的春天。