2023年管理案例工作总结报告(汇总5篇)

案例1

2015年3月，王某与a公司签订了一份书面的劳动合同，约定劳动合同的期限为3年，并约定试用期为6个月。

案例2

2015年3月，张某与a公司签订了一份为期一年的劳动合同，并约定试用期为一个月。2015年3月，张某因个人原因决定离开a公司，双方劳动关系到期终止；2015年1月，张某又回到a公司工作，签订的劳动合同期限为3年，并约定了6个月的试用期。

案例3

2015年3月，赵某进入a公司工作，双方一直未签订书面的劳动合同，只签了一份试用期协议，该协议期限为2个月，并约定试用期协议期满后再视情况与赵某签订劳动合同。

案例4

2015年3月，孙某与a公司签订了一份书面的劳动合同，约定劳动合同的期限为3年，并约定试用期为6个月。2015年6月，a公司业务量大幅萎缩，人员出现大量冗余，因此，在没有任何理由的情况下终止了孙某的劳动合同。

【分析】

首先，在期限上，试用期的长短系根据劳动合同期限而定，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。此外，对于以完成一定工作任务为期限的劳动合同，或者劳动合同期限不满三个月的，法律禁止双方约定试用期。回到案例1，王某与a公司签订了为期三年的劳动合同，那么王某与a公司最多可以约定多长时间的试用期呢？有的人认为最长两个月，有的人认为最长可以约定六个月。答案是六个月，《劳动合同法》第十九条当中的“以上”是包含本数的，也就是说“三年以上固定期限劳动合同”是包括三年期的劳动合同，因此，王某与a公司最多可以约定6个月的试用期。

其次，在次数上，《劳动合同法》明确规定同一个用人单位与同一个员工只能约定一次试用期。由于试用期间，劳动者的工资一般较低，而且用人单位的单方解除权也较大，因此，为了防止用人单位滥用试用期条款，法律规定同一用人单位与同一个员工只能约定一次试用期，以平衡用人单位和劳动者的利益。因此，案例2中张某与a公司在2015年已经约定过一次试用期，双方对彼此已有所了解，无需也不允许再通过试用期来相互考察，这也就意味着a公司不得再与张某约定试用期。若前后两次入职的工作岗位性质差别较大，如首次入职是行政专员，而再次入职是技术研发工程师，这就需要用人单位在招聘的过程中把好资格审核和技能考试的关口，全面考核和评估应聘者的综合素质和能力。

第三，在性质上，试用期属于劳动合同期的一部分，它并非独立于劳动合同期限。现实生活中，部分用人单位为了规避法律风险，经常会只与劳动者约定试用期，而不签订劳动合同，法律对这类情况进行了明确规定，此时试用期不成立，该期限即为劳动合同期限。所以，在案例3中，a公司与赵某只约定试用期而不签订劳动合同的做法是违法的，此时，双方约定的2个月试用期无效，应视为双方的劳动合同期限为2个月。

第四，在工资上，为了保障劳动者的基本利益，现行法律规定用人单位和劳动者所约定的试用期工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

第五，在解除条件上，相比较而言，在试用期内，解雇员工的条件要宽于正常的合同期内，但是，需要注意的是，这并不代表用人单位在试用期内可以随意解雇员工。劳动合同法明确规定，试用期间员工只有被证明不符合录用条件或者出现劳动合同法第三十九条、第四十条、第四十一条等法律法规规定的法定情形时才可以解除或终止劳动合同。相比较试用期满后的员工，试用期内增加了一种法定解雇情形，即员工不符合录用条件，因此，用人单位应当充分利用这一点，将“录用条件”作为对试用期员工管理的有效工具，来配合对试用期员工的甄别工作。回到案例4，若a公司确实有充分的证据证明，劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生了重大变化，致使劳动合同无法履行，经与劳动者协商或者履行必要的法定程序后可以提前解除劳动合同，显然，a公司无任何理由就将孙某辞退的做法没有任何法律依据，是对试用期员工利益的一种侵犯。

张红在一家外资现任人力资源经理，她遇到了如下棘手的问题：公司通过猎头公司招聘一名财务经理王丹 ,共支付猎头费用 3 万元人民币 , 公司和王丹签订了 4 年的劳动合同 , 合同规定试用期为 6 个月，同时约定试用其后可增加 2000 元的工资。王丹因试用期表现优秀，到公司 2 个月后公司决定派王丹去国外培训，培训期为 2 个月，培训费用共计 10 万元人民币。培训结束后，王丹继续为公司工作了 3 个月，但却没有领到公司在合同中承诺的在试用期之后增加的 2000 元工资，又加上他刚刚得到国外大学的全额奖学金通知，王丹决定提出辞职申请。公司总经理听到此事后非常气愤，决定让王丹赔偿培训费和猎头费用。但王丹决定不给公司任何的赔偿。

1 、培训前没有签定培训，双方的责任义务不明确，存在巨大的风险 

2、没有按照合同的约定给员工提薪 2000 元，员工可以按照劳动法第三十二条第三款的规定（用人单位没有按照劳动合同约定支付劳动报酬或提供劳动条件的）解除劳动关系，无须提前通知，也无须支付违约金。 因此，企业要求王丹赔偿的要求缺乏法律依据。通过法律途径是无法解决问题的，但要求王丹从道义的角度承担一定的培训费用还是有可能实现的。

摘要： 试用期的员工管理不能掉以轻心。试用期是几乎每个企业招工都会用到的一个法律概念，不少企业hr对试用期员工管理存在诸多误区，如试用期不签劳动合同、试用期不缴纳社会保险、单独签订试用期合同、试用期随意解除劳动合同等等。

「案例1」

某公司打出招聘广告，其中外贸业务员一职的应聘条件为：大学本科毕业，英语过六级，女性，28岁以上，有3年以上工作经验，无刑事犯罪记录。谢某看到后就去应聘该职位，并顺利通过了面试；入职后双方签订了3年期限的劳动合同，试用期为3个月。

在工作中，公司发现谢某的英语口语能力不足，无法流利用英语与客户交流，由此认为谢某无法胜任目前的工作岗位。在试用2个月后，公司以不符合录用条件为由与其解除了劳动合同。谢某认为自己符合招聘广告上的全部条件，公司的做法没有依据，遂申请劳动仲裁，要求恢复劳动关系。

劳动仲裁委员会认为，公司认为谢某不符合录用条件，但并没有证据证明谢某不符合录用条件的具体情况，相反，根据公司的招聘广告，谢某是完全符合录用条件的，遂支持了谢某的请求。

「案例2」

某公司打出招聘广告招聘车工，录用条件中有一条硬性指标是：具备二级车工的技术水平。看到招聘广告后，马某前去应聘并顺利通过面试进入该公司，双方签定了3年期限的劳动合同，约定试用期是4个月。

在工作中，公司发现马某的.工作能力不足以胜任目前的工作岗位，于是，在试用期满后的第一天，公司组织考核组对马某进行了考核，考核结果是马某的技术水平达不到二级车工的水准。第二天，公司以马某不符合录用条件为由与马某解除了劳动合同。马某不服，认为该公司是在试用期满后才对他进行考核的，此时，已超过试用期限了，公司无权以试用期不符合录用条件为由辞退他。随后他申请了劳动仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。最终，劳动仲裁委员会支持了马某的主张。

「点评」

上述两个案例折射出的是试用期员工管理问题。春节过后，大量企业进行了新员工招聘，此时企业的新员工将明显地多起来，如果企业不能妥善地对待新员工的试用期，企业将会麻烦不断，而且一旦因试用期产生纠纷，败诉方也往往会是用人单位。有关试用期的问题，是一个看似简单而又复杂的问题。对此，我们这期选取了试用期员工管理的典型案例，以案说法形式就试用期问题进行梳理，帮助企业全面把握试用期员工管理的法律要求。

一、试用期内劳动关系的特殊性有哪些

1、双方解除劳动合同的特殊性

根据法律规定，在试用期内，用人单位可以以不符合录用条件为由解除劳动合同，这一解除条件是用人单位在试用期内独享的，一旦过了试用期，用人单位则不能再用这一条件解除劳动合同。除此之外，用人单位在试用期内解除劳动合同受到严格限制，《劳动合同法》第21条规定，在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。可见，用人单位在试用期内解除劳动合同比试用期届满解除劳动合同要困难得多，用人单位在试用期届满解除劳动合同除可以利用《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项外，还可以利用《劳动合同法》第四十条第三项和第四十一条。

相比而言，劳动者在试用期内解除劳动合同并无太多限制，劳动者在试用期内解除劳动合同则不需要理由，提前3天通知用人单位即可。

xx公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面;一些管理干部对考核结果大排队的'方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工;如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。

赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和一合格之说，在存在分数等级多少。

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正文：

刘经理：小张，有时间吗？

小张：什么事情，头？

刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

小张：现在？要多长时间？

刘经理：恩…… 就一小会，我9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是hr 部门总给我们添麻烦。

小张：……

刘经理：那我们就开始吧。

（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）

刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！

小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！

秘书直接走进来说，“ 刘经理，大家都在会议室里等你呢！”

刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是hr 部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。

小张：可是头，去年年底评估的时候……

刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。

问题： 1 、分析经理的失误在哪里？

2 、他应该怎样做？

点评

绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的'过程。通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。发现工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，并减少沟通障碍。绩效面谈是绩效管理的重要环节。

1 、改变“草草开始，准备不足”为充分准备，正式会谈。

绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行会谈，会谈持续时间和会谈的内容都需要明确知道。不能像刘经理这样，让员工小张对绩效面谈完全 没有准备， 并且也无法保证面谈时间。要约好相对长的时间，相对封闭的空间，做一个正式的谈话。

2 、改变“猜疑主观”为“和-谐互信，氛围良好”。

绩效面谈需要双方卸下防备，就工作中的表现进行较深入的沟通与分析，如果在沟通之前，就已经使得沟通氛围过于严肃或者拘谨，很难通过会谈使“ 不知所措” 的员工讲出自己工作中的问题和困惑。

3 、改变“忽视员工，选入为主”为“员工为主，双向互动”。

绩效面谈本身就是一个 互动的过程 ，需要上下级之间畅快沟通，尤其是面谈 对象应该是作为主要沟通人 ，对自身绩效情况的总结和评述，提出自己工作过程中的问题所在，如何解决及安排等。

4 、改变“主观臆断”为理由充分。

要有 充分的依据和理由 作为基础。领导判断员工绩效好坏是否有可信的依据和理由？还是像案例中讲到的经理只是通过“ 我对你的了解” 来对员工进行打分和评价。如果没有相关资料的数据积累，一方面很难让员工心服口服，另一方面更无法解决绩效面谈的真正目的—— 找出绩效不佳的缘由。

此外，打3 分不一定是草率而为，有可能是主管真的认为他做得不好或者形势应当有人做替罪羊。但即使要给他打3 分，也要有意引导他，让他自己讲主管认为他不太擅长的领域做得不好，让他意识到自己的不足。尽管这招比较阴。

5 、绩效薪酬，不要混谈。

不能将绩效面谈的评估结果跟工资混为一谈。 要让员工知道绩效面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，找出工作中存在的问题和解决方法，下一步的安排，希望获得的支持等。而不是像刘经理一样，随便跟他人的表现和工资直接做比。这样很容易让员工把定位摆错，产生由于害怕工资减少而故意隐瞒问题的现象。

6 、有头有尾，达成共识。

面谈要以达成共识的改进计划 结束。应该让员工感受到通过面谈自己 梳理清了自己的问题所在，获得了有用的指导与建议， 并且对自己下一步应该如何开展工作有了认识。这样才能使绩效面谈真正起到提高绩效的作用，让员工真正觉得对自己有帮助，愿意参与进来，而不是匆匆离去，草草收场。

第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。

第二位b工作十天后辞职。b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景：

a23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

b21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。

失败原因分析：

从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如a的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出b的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给a和b进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

一、做好人力资源规划

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

二、做好工作分析

工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

三、做好招聘与选择

在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。

四、做好员工培训和绩效考核

人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理

通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。

离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管-理-员工离职行为。