认真品味一部作品后，大家一定收获不少吧，不妨坐下来好好写写读后感吧。这时候最关键的读后感不能忘了。那要怎么写好读后感呢？以下是小编为大家搜集的读后感范文，仅供参考，一起来看看吧
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇一
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。
在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。
大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇二
一、考核目的
根本目的：
1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法。
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入0。5%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
1、完成月度目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入2%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
1、完成年度目标任务：
1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
3）按实际所收佣金xx%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。
月度指标考核（咨询及资金拆借等）：
1、完成月度目标任务：
1）享受全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1）按3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。
3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的`绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇三
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
2. 岗位关键指标和权重
3. 考核周期及管理考核或跨部门考核
4. 指标数据化量化设计
5. 绩效考核表单设计
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇四
这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高；反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就是选择了失败。
绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一般企业都把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这显然就违反了合适的人做合适的事的原则，显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理，实践也表明，这样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以，我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们能认识和理解自己的职责，知道该做什么，知道该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。
本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。
a说：“好吧，我去发考核通知，……”
这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。
这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表、打分、分等）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的'绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！问一句，这样做能行吗？这就是绩效管理吗？显然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。
下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。
绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。
通常，我们可以把他们分成四个层次：
1、总经理
2、人力资源经理
3、直线经理
4、员工
当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等，但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以找到自己的位置。
与绩效管理中的人相比，绩效管理中的事就相对复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很难！
这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：
1、绩效管理的导入。
2、制定适合企业现状的绩效管理方案。
3、执行绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效管理被正确地执行，更好地发挥作用。
1、谁来导入绩效管理？
这项工作的提议因企业而异，有的企业由总经理提，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案；而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，获得总经理的首肯之后就开始导入。
其实，谁提议并不重要，因为无论由谁提议，只要绩效管理这项工作被批准在企业实施，导入的责任就最终落在总经理的身上。
为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但我们必须明确的一点是绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。
实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。
所以，总经理应该当仁不让地担负绩效管理导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的督导工作，以保证其在执行过程中不流于形式。
2、谁来制定适合企业现状的绩效管理方案？
自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。
也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须要界定清楚，绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做，比如设定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，绩效沟通与辅导，包括绩效考核，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作范围内。
对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询支持等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。
所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定的责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，并在实施的过程中不断得到修正和提高。
另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理成为绩效合作伙伴，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作的进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。
3、谁来执行绩效管理的流程？
当导入了绩效管理并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。
直线经理是绩效管理的中坚，向上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，向下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为关键。
那么，直线经理的执行力是否足够强在哪里体现呢？就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。
一个完善的绩效管理系统，有五个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
在这五个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点与不足，在帮助员工提高能力的同时也不断提升自己的管理水平，和员工共谋发展，共同进步。
当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管理就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。
同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。
在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。
所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。
绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效管理的成功就有了可能！
绩效管理中，职责的划分永远是个值得关注的事情，这与绩效管理的前身——绩效考核有关，在没有绩效管理之前，绩效考核一直都是由人力资源部主持和操作的，考核制度由人力资源部制定，考核表格和考核内容由人力资源部设计，甚至有的企业打分也是由人力资源部进行的，所以，在实施绩效管理的时候，很多管理者仍旧认为这是人力资源部的事情，认为原来这个工作一直都是人力资源部在做，怎么现在改由各个部门来做，他们想不通，于是，认为做绩效管理就是为了完成人力资源部交办的工作任务，就是为人力资源部打工，做绩效管理是额外增加的工作负担。
如果这种观念得到有效的转变，那么企业的绩效政策不可能得到有效的执行，作为绩效管理的中坚力量的直线管理者永远可能地主动地承担责任，那样的话，企业的绩效管理就只有一个归宿——流于形式。所以，企业在实施绩效管理之前，必须把职责划分清楚，让管理者认识到自己的职责并真正承担起来，把绩效管理的接力棒传递下去，使绩效管理流程得到有效的运转。
绩效管理是企业的一把手工程，作为一把手的企业老总应在其中承担相应的职责，这个职责就是两个词——支持和推动，我们并不要求企业老总在绩效管理的每个环节都全程参与，毕竟，老总还有更多更重要的事情要处理，不可能把全部的时间和精力都花在绩效管理上，但我们也不能允许企业老总置身事外，只是听听汇报，做做指示。我们要求企业老总要担负起支持和推动的职责，就是说在实施之前，要做动员讲话，在实施过程中，要主持专题会，推动绩效管理向深入开展，在后期，要主持总结会，对前期的实施效果进行总结，以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好。我想，只要老总在这三个时间能够抽出时间，绩效管理工作就能得到推动，就能在推动的过程中不断地改善，就能为企业的战略落实发挥作用！
1.绩效管理中的“筐子”理论
2.绩效管理中的误区
3.绩效管理中的三大误区
4.绩效管理中的激励作用
5.绩效管理中的沟通
6.绩效管理在企业中的作用
7.绩效管理推行中的问题与对策
8.绩效管理中的认识分歧
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇五
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。这是爱尚网小编整理的绩效考核和绩效管理的区别，希望你能从中得到感悟!
绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。
1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心。
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。
清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;
4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的.绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效;和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源;不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
9、 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
1.不重视绩效考核
员工的工作成果一般都是可以在绩效上体现出来的，因此对员工的绩效考核可以起到督促工作的作用，促使员工为获得更多的薪酬而在工作中投入更多的智慧与精力，除此之外，事业单位还可以根据绩效考核的成绩进行人力资源调动和管理工作，为其提供更加科学客观的数据支持。事业单位和企业的性质是很不一样的，很难进行量化考核，因此绩效考核标准有很大差异。事业单位由于没有固定的绩效考核标准，不能对每个员工的日常工作量进行精确的划分，也没有将绩效考核成绩作为薪资发放和岗位晋升的参考依据，这就让工作人员对绩效考核产生了懈怠。因此，绩效考核并没有发挥出实际的效用，绩效考核的结果无法客观反映员工的真实工作绩效，从而使得员工的工作积极性不是很高涨，工作态度不是很端正，只追求表面的考核过关，给事业单位带来一系列不良的影响。
2.单一的考核内容
现阶段，事业单位制定的绩效考核项目方式不是很科学，内容也趋向单一。有部分事业单位的年终绩效考核流于表面化的程序，仅仅要求员工上交一年的工作总结报告给领导阶层，这种考核方式并不能客观实际的对每一个员工的真实工作成绩做出合理评估和考核，反而会使得很多没有努力工作的员工浑水摸鱼，降低整个单位的工作效率和外界形象。进行绩效考核的目的就是了解每个员工的真实工作成绩，并帮助员工在下一个工作周期中获得更多的收获和成长，并以此为依据发放绩效奖金、进行岗位晋升和调动等诸多人事调动事宜，但是现在事业单位的绩效考核并不能很好的完成上述的目的，过于单一的考核内容和不科学的考核形式并不能帮助领导阶层明确员工真实的工作情况。这样的绩效考核难免会掺入很多感性因素比如评审人员的个人喜好等，这就增加了绩效考核的过于主观和不公平性，这会降低其他员工的工作效率和工作积极性，不利于整个事业单位的未来发展。
3.绩效考核没有实际效用
事业单位和一般的企业不同，并没有像企业一样将员工的日常工作成绩和年终奖金、职位晋升有效联系起来，这就在很大程度上降低了优秀员工持续认真工作的积极性，也令更多浑水摸鱼的员工持续保持偷懒的工作状态。事业单位现有的绩效考核结果在很大程度上都不是每一位员工真实的工作绩效，这一不科学的考核体系导致考核成绩获得优秀的员工也许并没有足够优秀的业绩和谦逊良好的品德。这就影响了其他广大员工的工作积极性，其他员工会抱怨考核制度的不公平不公正，从而对日常工作内容有所懈怠。这样的绩效考核并不能起到它原有的效用，和薪资发放、职位晋升的关系不是很密切也会降低对员工的激励作用。
1.明确考核标准，修改考核内容
为了解决事业单位的绩效考核标准简略、单一和考核过程的不严密，首先要做的就是明确考核标准，修改考核内容。事业单位制定的绩效考核内容不应该仅仅局限在撰写年度工作总结报告，还应该包括很多其他的外在及内在因素，如员工的工作业绩、工作态度、遵章守纪、与同事的相处情况，甚至办公室内务状况等等，这些都可以成为绩效考核的内容，当然还需要针对不同的考核项目制定不同的考核办法，以达到全面、科学地进行审核测评工作；然后明确考核标准；再设置中高层、基层考核群体的评分权重。还需要注意的是在进行绩效考核的过程中管理人员要秉持着客观公正的态度，尽量避免因个人主观因素而做出不符合实际情况的判断，实事求是，用科学专业的眼光仔细比较各参评者的各项表现和测评标准之间的差距，而不是进行人与人之间的比较。
2.多和员工进行日常交流，保证考核的真实性
管理层要想对各个员工的日常工作情况有更真实的了解，就必须在平时多和员工进行沟通和了解，这样既能增加领导层的亲和力，又可以振奋员工的工作士气，增加工作效率。领导层与员工沟通，可以采用正式沟通和非正式沟通不同的形式。和员工进行沟通可以通过直接的沟通方式来实现管理阶层和每个员工的交流，了解员工的日常工作状况和工作上遇到的困难，通过这种方式可以建立起管理层和员工之间的良好沟通关系，也可以促进员工提高工作积极性；管理层在用非正式沟通的方式和员工进行沟通时可以提高管理阶层的亲和力，实现双方的平等沟通，改变员工拖拉的工作态度，促进员工各方面能力的综合提高。
3.促进绩效考核和薪酬制度紧密结合
事业单位可以试用阶梯式薪酬将绩效考核和薪酬制度结合起来，提高绩效考核的有效性。在旧有的薪酬管理制度中，员工只能获得固定薪酬，只能满足基本的生活需求，因此工作积极性不太高，但是阶梯渐进式的薪酬制度是具有可变性的，这也是调动员工工作积极性的重要因素。事业单位管理层可以设置一定比例的可变薪酬，为员工提供获得更多薪酬的机会，从而激发员工的进取心和上进心，帮助其在专业领域中获得更大的进步。事业单位还可以根据员工的自身特点不断改变可变薪酬在总工资中的比例，以推动事业单位的进一步发展。
绩效管理工作年度总结 绩效管理读后感篇六
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条 员工pbc考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条 本规定自**年五月一日起执行。