啥叫工作总结优质

使用正确的写作思路书写演讲稿会更加事半功倍。在不断进步的社会中，我们都可能会用到演讲稿，那么你有了解过演讲稿吗？下面是小编帮大家整理的何为爱国演讲稿，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

尊敬的老师，亲爱的同学们：

大家好！今天我要演讲的主题是“爱国”。

“我和我的祖国一刻也不能分割……”这句直击每个人的心坎的歌词，在七十年度阅兵中被几千人齐齐唱响。你们若问我什么让我感动，那便是几千人站在天安门广场一起举行升旗仪式的场面；你们若问我是什么情感让我泪目，那便是伟大的爱国情怀。

爱国是中华民族的优秀传统美德。纵观古今，爱国之例子不胜枚举，从顾炎武发出“天下兴亡，匹夫有责”的号召到近代名言“爱国是人生的最高境界”，时代不停地在变迁，潮流也在不断改变，可爱国这种深沉的情感却得以延续，并经过一代又一代人的接力，散发出一次比一次更耀眼的光芒，这是为什么呢？这是中华儿女共同努力、共同奋斗的结果。

赋有“中国核之父”名称的陈开甲带领数十人在“中国之耳”——罗布泊隐姓埋名研究核武器数十年，在“大漠孤烟直”的寂寞中，他没有放弃，在“滔滔黄沙遮天”的沧桑景象中，他亦坚持了下来，专心致志的投入到核武器的研究中。是什么让他如此专心致志呢？是近代中国的落后现象，是他那颗坚定的爱国之心。再者如江西空军张镯祜，在祖国遭受到侵犯时，是什么力量让他敢于抵抗敌人的子弹，敢于献身保卫国家呢？是他那深沉的爱国精神。这些英雄们都竭尽了自己的一生，为国家做贡献，塑造出了一个个坚强而又勇敢的中华儿女形象。

且将目光转移至我们自身。身为当代中国人，我们处于这个和平的时代，不必以刀枪和敌人对战，那么我们就能停止爱国吗？当然不是！我们应该要更加热爱祖国、感谢祖国、心系祖国，只是方法与前人稍有不同罢了。我们要珍惜当代的和平幸福社会，铭记历史，向英雄先烈们致敬，抒发我们的爱国情怀。为了踏入社会的年轻人，就应坚守自己的岗位，勤勤恳恳，遵纪守法。而作为学生的我们，应努力学习科学文化知识，增强爱国意识，心系祖国。

我的演讲到此结束，谢谢大家！

孔子曾言曰：“夫孝，德之本也，教之所由生也。”这句话高度概括了孝在中国传统文化及教育中的地位。

孝是中国传统教育、社会教化得以产生的根源、起点和基本内容。孝的教育在我国绵延几千年，《尚书·康诰》中已有周公重视“孝”“友”记载，他认为人之罪恶莫大“不孝不友”。孟子在《梁惠王上》中也有“谨庠序之教，申之以孝悌之义”，他指出一个人如果不懂得孝敬父母，也就失去了起码的做人资格。

经过几千年的传承，孝文化已经深入每个中国人的内心，每个人对它都有自己的内化与理解，那其他国家对孝道是如何理解的，今天我们就来看一下涩泽荣一在《论语与算盘》中的描述。

真正的孝道

自德川幕府中叶开始，神道、儒教和佛教三教精神得到了统一，通俗易懂的语言也得以广泛推行。举一个极其浅近而且又通俗的例子来说明：在大力提倡实践道德方面，有—种“心学”，这是在八代将军吉宗时，由石田梅岩首先倡导的，著名的《鸠翁道话》等也出于这一派之手，梅岩门下还出了手岛堵庵、中泽道二位名士，由于他们两人的努力，心学得到了普及。

我曾经读过两人中中泽道二翁所著的《道二翁道话》一书，书中记载有关关近江和信浓两地孝子的故事，至今尚未忘记，非常有趣，我还记得其题目是《孝子修行》。

他们的名字叫什么，现在已经记不清了。内容大慨是，近江是一个有名的孝子，领会“夫孝天下之大本也，百善所依而生”，日夜唯恐不及，他听说信浓也是有名的孝子，就抱着试图问清怎样才能向父母尽最好的孝这一问题，往信浓会见这位孝子。他千里迢迢，翻山越岭，特意从近江出发，要到夏天也仍然凉爽的信浓去修行孝道。

他好不容易才找到信浓孝子的家，进家门时已过了中午，当时家里只有老母一人在，显得非常孤寂。他问了问：“令郎在哪？”老母回答说：“上山干活去了。”近江的这位孝子详详细细的把来意告诉了留在家中的老母，于是，老母就劝他说：“他傍晚一定回来，请到屋里等一下吧！”他也就不客气，到屋里坐了下来，到了傍晚，被高度赞誉为信浓孝子的这位儿子，背着在山上砍来的一捆柴回来了。这时近江的孝子想为了能仿效，就上一个能看得清的地方，他从里屋往外窥视，只见信浓的孝子背着柴在廊下的一个地方坐了下来，柴很重，他一个人没法卸下来，于是他说，帮忙卸—下吧，于是老母就去帮了他，这使近江的孝子感到有些意外，不知不觉就忘了，再去窥视，接着又听到说，脚被泥弄脏了，端点净水来，给我洗洗等等，随意地让老母去干，老母则显得非常高兴，笑嘻嘻地按照信浓孝子说的那样，无微不至地照料她的儿子，使近江的孝子又惊奇又感到不可思议。就在这时候，信浓孝子的脚被洗净，坐到了炉子边，看情况不知还将干什么，只见他伸出了脚。大概是累了，又让老母给他揉，老母一点都没有不乐意的样子，就给他揉了起来；一面揉，一面告诉她儿子说，有位从遥远的近江来的客人，正坐在里屋。听到这个信浓的孝子就说那就去见见吧，离开了座位，满不在乎地来到近江的孝子正在等待的那间屋子。

近江的孝子施礼之后，详细地把来意告诉了信浓的孝子，说完全是为了学习他的孝道而来。交谈之中，早已到了晚饭时间，信浓的孝子就让老母准备晚饭，招待客人，在料理晚饭的时候，信浓的孝子―点也没有要去帮助母亲的样子。饭菜端上之后，也仍坦然地让母亲侍候吃饭，并说：哎呀，汤咸了，真糟糕，饭怎么样呀？—味地责怪老母。这样，近江的孝子再也看不下去了，大喝一声，正颜厉色地责问说：“我因为听说您是天下有名的孝子，为了学习， 特意从遥远的近江前来求教，但从刚才所看到的情形，实在感到万分意外，您不仅没有丝毫爱护老母的样子，而且还训斥老母，这成何体统，像您这样的孝子，真是大不孝。”对此，信浓孝子的答辩非常有趣。

他说：“孝行、孝行，百善孝当先。这些话是不错的，但是，有意做出来的孝不能说是真实的孝行，而无意做出的举动才是真实的孝行。我让年迈的老母做各种事，甚至让她给揉脚，对她做的汤饭都加责备的原因是，老母亲看到儿子从山上干活回来，想到一定是累了，就关心，体贴地说：一定累了吧？为了使她知道我理解这种关心，我就伸出脚，让她给我揉。在招待客人的时候，老母亲一定会想到有什么不周到之处而叫儿子不满意的，也是为了让她知道我感谢这种关心，我对她做的饭和汤说三道四，这一切都是任其自然，都是按母亲所想的而做的，也许这正是社会上赞美我是孝子的原因。”听了信浓孝子的回答，近江的孝子幡然悔悟，认识到孝的根本在于什么事都不勉强，一切任其自然，而为了孝行而去尽孝的，的确还有许多不及之处。这就是《道二翁道话》中有关学习孝道的教诲。

自发的孝顺才是真正的孝顺

“孟武伯问孝。子曰：‘父母唯其疾之忧。”又说：“子游问孝。子曰：‘今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何乎以别乎？’” （《论语•为政》）其他地方也有类似的说法。

关于孝道，孔子屡有说明。但是，如果父母而强行让子女们行孝道的话反而会使他们成为不孝之子。我也有几个不肖的子女，将来会怎样，我并不知道。对于他们，我只是时而向他们讲解 “父母唯其疾之忧”而已，并不要求他们尽孝，或者是强使他们尽孝。父母们只根据自己的想法而判断，那么既有可能使子女成为孝子，也有可能使之成为不孝之子。如果把不按照自己的想法而办事的子女都看成不孝，那就大错特错了。如果都只按能不能供养父母这一点而论，那么，即使是犬、马这样的兽类，也都能很好地做到这―点。但子女的孝道，决不这样简单。不按父母的想法去做，不经常在父母身边供养父母的子女，并不—定都是不孝之子。

这样看来，就像是在自吹自擂，实在有些惭愧，不过有实例，所以我才敢大胆地说。大概在我23岁时，父亲对我这样说：“从你18岁左右的情况看，的确同我有所不同。你书读得好，做什么也都很利索。依我的想法是永远想把你留在身边，按照我的想法去做。但是，这反而会使你成为不孝之子，所以以后我不会让你按我的话去做，由你按自己的想法去做。”正如父亲所说，此时，从文字能力来看，我虽不肖，但也许已超过了父亲，另外，在其他方面，我也在不少地方比父亲高明。这时假若父亲强迫我按照他的想法去做，认为这样做就是孝道而强使我去尽孝的话，那么，我可能会与之希望相反，而去反抗他，成为不孝之子。值得庆幸的是，父亲没有这样做。即使我做得不够好，但也没有成为不孝之子。这完全是父亲不强使我尽孝，依宽宏的精神对待我，使我能按照自己的意志去发展的结果，孝行并不是在父母指出之后，子女才去做的，这样的话，并不是子女尽孝，而是父母让子女去尽孝。

由于父亲以这样的思想对待我，我自然受到了他的感化，所以，我也以与父亲相同的态度对待我的子女。我这样说，多少有些不谦虚。但是，不管如何，由于多少比父亲有点长处，所以在行动上完全不同于父亲，与父亲有所差别，没有像父亲那样。我的子女们将来会如何呢？我非神，虽不能断言，但按现在的情况看，他们和我是有所不同的，在这—点上，正与我和父亲的不同恰好相反，要说的话，就是不够好。有人责备我不应如此，而认为我应照我所想好的，让子女们照着做。可是我认为，强制子女们按照我所想的去做，是我的不对。我即使强制他们去干，他们也不可能成为我所想象的子女的；即使再加勉强，让子女们一切都按我所想的去做，其结果仍会是子女们无法合乎我所想象的，最终不得不成为不孝之子。也就是说，我所想的即无法达到，而子女们却成了不孝之子，这实在是无法容忍的事。

所以我不勉强子女们去尽孝，父母用应该尽孝的这种根本思想要求子女们们，而子女们却不能完全合乎他们所要求时，也不能因之而视为不孝。

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

(1)月度考核

可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。

(2)季度考核

一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通 。

管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。

(3)年度考核

一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。

部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。

人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监 审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。

管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理 。

直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。

直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

1．制度严格

绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核 活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。

2．目标明确

绩效考核作为一种管理工具 ，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。

3．透明度高

第一，引人自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。

第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。

第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。

4．反馈及时

只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。

5．操作性强

考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应根据目标来进行考核方案的设计，考虑到成本效益 比、潜在因素对绩效考核实施的影响。

1．设计考核体系

银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。

(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。

(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。

(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。

2．建立考核组织

除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理 的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准 。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值 、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图 数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山 ，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者 直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁 ，形同虚设 。

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工 ，就不必设立流程考核权重。

(一)选择适当的考核工具

(1)考评工具是否实用。

(2)成本如何。考核管理系统的成本如何，有的考核表格式要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。

(3)工作性质。是根据不同的考核性质采用不同的工具，还是选择用同样一份标准表格考核所有的人。通常情况下，考核系统应尽量简单化，所有类型的员工用同样的表格，但考核内容的权重应有所区别。

(二)确定绩效考核 的标准

绩效考核系统 的标准主要表现在如下五个方面：信度 、效度、战略一致性、可接受性与明确性。

(1)信度。是指绩效考核系统的一致性程度。一种重要的信度类型是考核者信度，即考核主体之间的一致性程度。常用的评价信度的方法有：重测信度 、考评者内部信度、考评量表的内在一致性检验。

(2)效度。是指绩效考核系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的有效程度。

(3)一致性。是指绩效考核系统与组织战略 目标和文化的一致程度。

(4)可接受性。是指运用绩效考核的人是否能够接受它。

(5)明确性。是指绩效考核系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，以及怎样才能达到这些期望。

(三)确定指标体系

根据工作分析 初步确定的指标，运用绩效考核指标 体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。根据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，确认其可行性。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。在考核前通过咨询专家，将所确定的指标提交组织高层管理者 、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改，补充和完善绩效考核指标体系；考核后根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。

长松咨询 官网专家分析，绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。

可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，我们必需明白并承认一个事实：利我。人人都是“利我”的，如果你不承认这个事实，那么考核将无法有效地进行。在明白并承认这个事实之后，那么考核就很清晰了。

对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？hr此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划 ，而不是为了扣绩效工资 才进行考核。

在以此“利我”为基点的引导下，员工才会愿意被考核，也只有这样才能引导员工正确认识到考核的重要性，改变考核在被考核者心中的误区与阴影。

观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功 ，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。

于是，公司的绩效考核也就不那么认真了。全公司对待绩效考核的态度就很明显：员工从最初的战战兢兢到无所谓；管理层从最初的振臂高呼到一声声叹惜；企业家从最初的激-情到不理解及责备。而这一切的'变化，让人力资源工作者只能黯淡地退场。

那么怎样才能让管理者也通过考核来找到他们的“利我”基点呢？

在这里，无论是企业家还是人力资源工作者，都不得不承认另一个事实：我们的管理者确实很忙，而这，正是解决问题的突破口。

正是因为他们太忙，才要做绩效考核，通过绩效考核来给我们的管理者减压。对于我们的管理层来说，绩效考核的“利我”的基点就是：通过考核可以让我的工作更轻松。因为绩效考核可以调动员工积极性，增加竞争意识 ，这就减轻了管理者原本需要动员、谈话来鼓舞士气的工作量。只有将这一点说明白，讲透彻，管理层才会乐于配合公司推行绩效考核体系 ，才不会因此而敷衍了事 。

绩效考评 制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

某人力资源公司认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系 ，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标 考核就全员kpi，流行平衡积分卡 就全都上bsc，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理 指标，如经营效益、客户满意度 等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。

因此科学和专业的绩效管理体系设计 非常必要，也是避免企业少走弯路的过程，同时也是在目前现状基础上提升人力资源利用率的最佳改革方法之一。

华恒智信—目标绩效管理体系的四个阶段 经过多年人力资源管理 的系统研究与咨询实践，华恒 智信结合中国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

内容

2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果

1、从企业经营目标 出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统 的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。 例如安徽汇能投资管理有限公司 的评分制度：员工总分满分100分，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。重要任务出现问题相应的从50分里面扣除，岗位工作或者工作态度出了问题。那么相应的扣分。

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

1、公司的绩效考评 工作由人力资源部 统一负责；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的：

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理 机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金 分配，树立以业绩为导向的绩效文化 。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

四、绩效考核原则 ：

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核 以事实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理 ，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

五、绩效考核对象：

1、公司部门经理 级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1、试用期内,尚未转正员工

2.2、连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

六、绩效考核周期 ：月度考核，具体地说：

七、考核责任：

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理 的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值 、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划 和达到绩效目标 ，对下属进行绩效评估 ，与下属进行持续的绩效沟通 。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政 部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理 统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

八、绩效考核流程：

设定绩效考核指标 ?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1、设定绩效考核指标：

1.2、由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3、工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密 或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失 5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资 ，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算 依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。

（3）绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

九、绩效工资基数等级：

（1）部门正付经理：800元

（2）部门主管：700元

（3）普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

十、绩效工资发放：

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十一、绩效考核申（投）诉：

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员 进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇 等行为的，将对责任人处4级惩罚。

（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。