通过写计划书，我们可以更好地掌控自己的时间和资源，提升工作效率。小编为大家整理了一些优秀的计划书范文，希望对大家有所帮助。
企业绩效激励方案
20xx年1月1日-2月28日
各区域、家电事业部、各采购部、各门店
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的'增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。
说明：
a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
企业激励方案
针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题!
(具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产)
罗伯特 豪斯的综合激励模式理论
·理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。
·工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。
·奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。
·激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。
·满意将导致进一步的努力。
一、目标激励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对于达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）
效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。
企业激励方案
一是文化虚无主义。企业领导人对企业文化缺乏足够认识，不重视对员工的教育培训和精神疏导，导致企业没有一定的文化理念和价值导向。
2文化理想主义
二是文化理想主义。这类企业提出一些远大的理想抱负，以及“崇高”而玄妙的做人理念，极力向员工加以灌输，但却没有扎扎实实地结合当前的企业现实，引导员工的思想意识和行为观念，营造一种鼓舞士气的文化氛围。
3文化功利主义
三是文化功利主义。要么表现为急功近利，某种偶然的因素使企业领导人心血来潮，把企业文化奉为圭臬，妄想在短时间内建立起优秀的企业文化，却忘记了企业文化是需要长期积累的；要么过分注重物质激励，领导人在员工的激励与奖惩方面过分依赖于经济报酬的手段，并不了解员工的全面需求，因而在一系列规章制度及文化活动中充斥着拜金主义的气味，员工精神生活单一，缺乏成就感。
4文化愚民主义
四是文化愚民主义。企业所有者试图在企业精神和经营理念上淡化员工的个人价值和利益，片面强调某种对自己有利的文化价值观，比如，过分强调对企业的忠诚和奉献，却千方百计地回避对员工的尊重及员工的福利保障，所谓的企业文化只不过是一件装饰品，用以愚弄员工而已。
5文化专制主义
五是文化专制主义。主要表现为企业领导人所倡导的观念和文化倾向于强化个人权威，维护企业内等级森严的管理制度，有意制造某种个人崇拜的氛围，结果是压抑员工个性，阻碍创新和变革。
前述各种问题的出现，可能是由多种因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的个性，忽视了人的全面需求。企业是一个生命体，产生活力的源泉是人，企业的一切生产经营活动，都是通过有活性的人去实现的。企业文化建设应在准确把握人的本性及需求的基础上，致力于怎样卓有成效地使人的主动性和创造性更充分地发挥出来，怎样增强员工的凝聚力和团结合作精神。
为此，创建企业文化应当以人为本，围绕着尊重人、关心人、公平待人、满足人的需要、实现人的价值几方面来设计内容，规划方案，选择路径，采取措施。创建企业文化不仅应当创建独具特色的企业精神，更需要在创建企业文化的过程中，致力于创造公平与效率相结合的激励机制。
激励制度是否有效，有两个问题至关重要：一是要公开、公平；二是要有科学合理的考评依据。企业文化是通过一系列的管理制度来体现的，如激励政策的透明性，工资分配的相对公平性，人员使用上的合理性等，都反映了该企业的经营理念和倡导的价值观。当员工感到所在的企业是一个公平的环境时，就会焕发出很强的活力，工作主动，勇于创新。相反，如果管理者在确定员工的薪酬时毫无客观依据，想给谁多少就给谁多少，那么员工必然产生报怨，从而影响员工的工作态度和效率。
由此可见，卓有成效的人力资源管理是对企业文化的有力支撑。有效的激励方法要有“即时”性――即时地对职工的创造行为和价值予以肯定，同时要有创新性，即具有自我创造特色，这会使职工在心理上产生一种对企业特有的生机和活力的认知感和荣耀感。
当然，公平是与效率相结合的，它绝不是平均主义。由于企业中不同员工的能力有很大的差异，工作性质和岗位又各不相同，因此必须合理界定个人获取收益的不同方式。如有的获取资本收益，有的获取劳动收益，有的获取智力收益。不同的收益方式必然带来收益量的悬殊。对于这种合理的收益差别应在企业倡导的价值观念中予以肯定，并体现在激励制度当中。
此外，以人为本的原则要求激励手段的多样性。人的需要是多层次的，既有诸如工资、奖励、社会保障等物质方面的，也有诸如安全、尊重、友善、个性发展、才能展示等精神方面的。有些企业单纯以金钱作为员工奖罚的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有优秀企业文化的企业所采取的激励方法，除了工资、报酬以外，还应包括各种精神激励，如员工被管理层的认可和尊重，获得更能体现个人价值的工作岗位和得到继续学习深造的机会等。
企业绩效激励方案
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)落实遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作目标的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表。
考核项目考核指标权重评价标准评分。
新客户开发15%每新增一个客户，加2分。
定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。
1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分。
工作力量分析推断力量5%1分：较弱，不能准时的做出正确的`分析与推断。
2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断。
3分：较强，能对简单的问题进行分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中。
3分：能有效地化解冲突。
1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分。
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作目标且工作态度极不仔细。
1分：自觉地完成工作目标，但对工作中的失误，有时推卸责任。
2分：自觉地完成工作目标且对自己的行为负责。
3分：除了做好自己的本职工作外，还积极担当公司内部额外的工作。
服务意识3%消失一次客户投诉，扣3分1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
1.业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一落实。
2.行为考核：由销售部经理进行。
1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。
部门经理或行政人事部提出。
企业激励方案
随着企业培训需求量的不断增加，尤其是专业类培训的需求被不断提出，筹建企业内部讲师队伍的呼声就越来越高。内训师队伍组建的好处在这里无需多言，想分享一下我对如何通过激励方式留住企业内部的好讲师，让更多的人愿意参与到内训师队伍中方面的一些感想。
作为企业内部讲师，绝大部分都是兼职讲师，对他们来说，最重要的还是自己的本职工作，这是作为培训经理首先需要正视的问题，邀请内训师进行一系列的培训活动需要得到多方支持和讲师本人的首肯方能成形。往往企业通过培养了多期的内训师，组建了人数众多内训师队伍，但是随着时间的推移，内训师队伍中的可用讲师越来越少，甚至出现无人可用的局面，内训师队伍就慢慢的消失了。
内训师的激励可能没有一个最标准的答案，一套方案吃透所有企业，但是了解过了各类类型的企业以后发现，多种激励形式的组合是一种比较合理的，大的激励形式我总结为这么几类：
物质激励是直接通过物质的方式给予内训师激励，将内训师的投入货币化，希望通过物质的直接刺激激发内训师动力，这也是目前大多数企业内训师激励采取的主要方式之一。
内训师讲课费补贴就是最直接的物质激励，每个企业根据自己的实际情况不同，给予内训师每小时的补贴从20元到1000元不等，这也是简单易用的方法。有的会为了避免体现赤裸裸的金钱补贴，将物质激励的形式转换成为礼品兑换，每一次授课转换为积分积累，每个季度或每半年进行一次礼品兑换，兑换礼品的价值根据积分多少而定，由内训师自行选择。
企业中还有一类特殊群体——管理团队，培训经理都了解，管理团队能够成为内训师队伍中的一员，对于内训师队伍建设甚至培训工作都是有正向意义的`。对于管理团队讲师有的企业采用了负激励的方式来“刺激”，会为管理团队设置年度授课任务，如果没有完成，反而会扣钱。
同时，我们也应该看到，物质激励的激励效果会随着时间的推移不断衰减，需要企业不断的提升激励标准才能保持原有的热情，这也是近两年培训同行们越来越不愿意采用物质激励的方法的因素之一。
因为物质的不可持续性特点，我们可以考虑采用一些情感类的活动，去营造良好的分享氛围，让内训师感受到被尊重的感觉，使“内训师”这一身份特殊化、独立化，通过开展一些只有内训师才能参加的活动，通过这一系列活动能够拉近内训师的感情，使得他们更愿意参与到公司的各类培训活动。
例如：企业可以开展一些“教师节活动”，利用统一的教师节，召集开展教师节游玩，为每位内训师提供一张温馨的卡片，一束香气袭人的鲜花，让内训师们在办公室享受这一份独有的情感体验，提供他们独有的身份认同。甚至还可以为内训师创造一个特有的企业内部“讲师节”，讲师节期间可以邀请企业ceo参与，并赠送由ceo亲笔签名的纪念品等等。
当然，这一类的情感激励很考验培训经理的创新能力，一成不变的活动也会让内训师们感觉缺乏新意，缺乏诚意，情感活动需要不断的变化拉近感情的方式才能持续见效。
还有一类激励方式就是让内训师感到被认可，感受到他作为内训师是有价值的，从而吸引内训师主动参与。这一种方式对于内训师的激励来说效果应该是最好的，但它的难点在于如何去了解内训师的内在动机，并且每一位内训师的内在动机还存在不一样的情况，如何全方位的去把控，去设计激励制度，才能让内训师产生持续的热情。
开展内部讲师评选，所有奖项都由全体员工评比，为讲师们创造曝光率提升的机会，进而提升内训师在员工中的影响力，包含奖项有——最佳讲师、各专业课程单项最受欢迎讲师、最佳课程奖、最受欢迎学员手册奖……评奖结束后进行张榜公布、宣传，使内训师有一种被认可的感觉，也可激励其他讲师在未来一年做得更好。
这个企业邀请了几位为业务部门长期提供培训、且培训效果较好的内训师参加答谢宴，答谢宴的另外一方则是公司享受到培训服务的业务部门一把手。培训经常会遇到不被认可、不被重视的感觉，这种答谢宴的方式为业务部门和培训讲师创造了一个机会，使培训讲师感受到自己提供的服务能够为业务部门（哪怕他自己有可能也是本部门的业务专家）创造价值，他可以更愿意的参与到后续的内部培训工作中。
高管、公司内部的顶级业务专家是一个特殊人群，他们在各自的领域都有着丰富的实践经验，让他们担任内部讲师也是希望他们能够将这种难得的经验传承下去。但往往高管/专家们在授课的时候也是以一种分享的方式进行，如果培训部门能够讲他们的经验、分享内容转化成为一门精品课程，既是他们自己的想要表达的内容，又能够更加结构化、理论化的方式呈现出来，对他们本身也是一种价值创造，他们也是非常乐意的。甚至有了这么一门或多门课程，高管在对外进行企业宣传的时候也可以利用这些课程进行对外输出。
：这种方式产生的内训师本身就有着一种价值认可的因素，它是因业务需由其直线上级（亦或是本职能线的最高负责人）指定为内训师，接受项目的委托去开发业务培训课程，接受授课技巧训练，然后将课程内容传递给本职能线员工。该内训师的价值能够很直接的体现在最终的培训内容上，一是由于受到上级认可参与项目，二是培训内容由其本人完成开发和实施工作，他本人会更加乐意的参与这样的项目。
内训师的激励到目前为止，都是培训经理们面临的难题，这种情况估计还会持续相当长的时间，需要我们花更多的精力去研究，企业内部的实际情况才能组合出最适合的激励组合拳。
企业激励方案
一、股东及其出资入股：
股东三：_，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营;。
股东四：_，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营;。
股东现金出资的资金用于公司的经营开支，包括租赁和装修办公场所、购买办公设备、开支办公费用、员工工资等等。今后公司如需增资等重大事项均有全体股东开会决定。
二.股东的权利和义务。
(一)股东享有如下权利：
1参加股东会并享有平等表决权;。
2了解公司经营状况和财务状况;。
3选举和被选举为董事会成员;。
4按照比例分取红利;。
5优先购买公司所增的注册资本或其他股东依法转让的股份;。
6公司终止或清算后，依法分得公司的剩余财产;。
8其他法律法规规定享有的权利。
(二)股东承担下列义务：
1遵守公司章程、遵纪守法;。
2严格遵守合作条款，按期交纳所认缴的出资和提供市场需要的实际技术及相关服务;。
3依其按占有公司股份承担公司债务;。
4在公司办理登记注册手续依法成立后，股东不得随意退股;。
5不得从事或实施损害公司利益的任何活动：
6无合法理由不得干预公司正常的经营活动;。
7保守公司秘密;。
8《公司法》规定的其他义务。
三.股东大会。
(一)股东会是公司的权力机构，依法行使下列职权：
1决定公司的经营方针和投资计划;。
2选举和更换董事;。
3选举和更换由股东代表出任的监事;。
4审议批准董事会的报告;。
5审议批准监事的报告;。
6审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;。
7审议批准公司的.利润分配方案和弥补亏损方案;。
8对公司增加或减少注册资本作出决议;。
9对股东向股东以外的人转让出资作出决议;。
10对公司合并、分立、改变经营范围解散和清算等事项作出决议;。
(二)对公司增加或减少注册资本、分立、合并、解散、清算、变更公司形式、修改章程、公司对外担保等重大事务须经代表三分之二以上表决权的股东通过;对于以上所列事务外的一般事务，实行表决权过半数通过。
1、每个自然年度为一个经营周期，每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。
2、每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总，结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准。根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，按纯利润实施红利分配。所谓纯利润是指总营业额减去开支和税收后所得的部分。
3、法定公积金：利润的10%为法定公积金。
4、分红的本金：去除法定公积金后的利润。
5、合作公司的合作股东不提取劳动报酬。经营收益在除去现金出资成本和经营成本后的利润部分每次均按照_占：70%、_x占：20%、_占：5%、_占：5%的比例分红。
本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议本协议签定于20_年月日，一式五份，每位股东各执一份，公司存档一份，全体股东签字后由公司盖章即可生效。
企业绩效激励方案
1、不断提升公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工认识自己的工作职责和工作目标。
3、不断提升员工的工作力量，改进工作业绩，提升员工在工作中的积极性和乐观性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、利用考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。
1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位落实相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度落实的管理部。
（1）公司对员工的.考核采纳每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守落实。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。
4、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
a、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
b、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
工作职责：
1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的争论，修改及监督实施。
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责支配各部门下季度工作重点。
5、负责考核结果，工资等级的调整。
依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。
1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。
企业激励方法调查
企业要为员工创造合适的工作条件，首先在企业内部，要为员工建立舒适的工作环境，创造和谐的人际关系，放松员工的心态，增加工作热情，从而激发员工的创造力；其次要根据员工个人能力的大小，安排合理的工作内容，既要避免造成人才浪费，又要防止员工不能胜任所安排的工作、完不成工作任务；再次定期进行岗位轮换，防止在同一岗位时间过长，产生懈怠心理，同时通过岗位轮换，还可以促使员工学习不同岗位知识，培养全面的复合型人才；最后为员工量身打造职业规划，定期进行业务培训，把企业发展和员工的成长有机地结合起来，从而找到归属感。
要使薪酬政策具有激励性，就要打破原来的大锅饭思想，把员工的收入与创造的绩效挂钩。一是要把工资大致分为两大板块，固定板块和浮动板块，固定板块要能够保证员工的生活所需，浮动板块则要根据员工对企业所做贡献实行差别待遇，多劳多得，少劳少得，不劳不得，对先进者的成绩加以肯定，刺激后进者提高积极性，鼓励竞争。二是薪酬政策要向关键岗位、技术骨干倾斜，与普通员工拉开差距，为高科技人才与高级技能人才建立畅通的发展通道，体现主要技术人员的重要性，增强他们的积极性，努力创新，从而为企业创造更多利润。三是企业应该根据自身的发展，对薪酬机制进行逐步完善，建立起形式多样、主动灵活的薪酬机制，最大限度地调动各个层次、各个方面的员工积极性。
员工在工作中除了需要得到物质报酬之外，自身的成长和发展也是他们关注的主要内容，为此，首先要为员工建立个人的成长规划，使个人的成长规划和企业的发展目标相结合，通过努力，取得个人、企业双赢的结果。其次，要对员工进行培训，建立完整的培训体系和培训计划，通过跟随外聘专家、系统内关键人员的学习，提高员工的理论水平和实践能力以及创造力。再次，在企业中建立两条晋升路线，行政路线和专业技术路线，平行操作，行政职务毕竟只有少数人获得，不能获取行政职务的人，可以竞聘专业技术职务，照样可以获得工资的提升。
员工的晋升、聘用和选拔，都离不开考评机制，企业应该在公平化、透明化的基础上，广泛听取职工的意见和建议，建立一套完善的考评体系。第一，企业要加强对员工日常工作的观察和调研，并进行记录，综合其他渠道获得的信息情况，看其本职工作完成程度。第二，企业对员工考评的指标要能够进行量化，一目了然，客观适用。第三，企业对员工考核的方法要具有立体感，多种形式相结合，比如自我考评、群众考评、模型考评等等，综合获得被考评人的全面信息。第四，企业对员工的考评时间要适当，给员工提供一个展示平台，发挥最大潜力之后再进行考评，从而对员工能力公正地进行评判。
企业在进行物质激励的同时，不能放松对员工的精神激励，随着社会经济的发展，人民物质文化生活水平的提高，单纯的物质激励效果越来越小，而精神激励的重要性越发明显。第一，情感激励，企业要在内部建立和谐的人际关系，员工互相之间、员工和管理者之间要加强沟通，经常进行工作、学习、生活之间的交流，在情感上给员工进行激励。交流的方式有很多，如领导慰问困难职工、进行家访、组织全家旅游、帮助员工子女解决就业等等都能够起到很好的效果。第二，名誉激励，每位员工都有强烈的荣辱心、上进心，这是一种高层次的需求，针对这种需求，企业可以设立多种荣誉奖项，形式有很多，比如：年终评比各种先进；设立某一特殊或关键领域的突出贡献奖；由优秀人员组成演讲团巡回讲演等等，以此满足员工需求，激发创造力。
激励方式还有很多，就不再一一列举，企业要在既有的激励方式的基础上，充分解放思想，根据新的经济形式，把时代特点、企业环境和员工需求相结合，不断创新激励手段，最大限度地发挥员工的积极性，实现人力资源的有效配置，才能在现代企业的竞争中立于不败之地，成为国际市场中长胜将军。
参考文献。
[2]李晓玉，王帅.《浅析我国现代企业的激励机制》[j].《经营管理》第78页.
企业激励方法调查
随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。
员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。
变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1、固定收入由基本工资和职位工资组成。
2、变动收入指绩效奖金。
3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。
4、加班工资。
(二)固定收入分析1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。
职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100职级1-5级划分为a、b、c三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。
2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。
3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表1。
4、固定收入每月核发。
(三)变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。
变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。
1、季度考核奖季度考核奖按当季的。
出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中:(1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为0.3。
(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。
市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。
(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法:每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。
员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。
科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。
(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。
资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。
(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。
(二)建立以绩效为依据的奖励制度按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
奖金就变成保健因素，再也起不到激励的作用，造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包括物质的和非物质的奖励，如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以，珠海移动通讯公司要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬、获得奖励，形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，从而充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。
(三)建立有效的沟通体系员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。
通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。
(四)正确合理地运用激励机制珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。
而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。
励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。
2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。
3.注重激励与约束机制的有效结合约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度等。没有规矩不成方圆，所以约束机制是珠海移动通讯管理中必不可少的重要部分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动。做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。
(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理，容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。
珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。
(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加了他们对组织和工作的满意度。
(七)适当放权、合理。
授权领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。
贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作积极性。
而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励根据实际情况综合运用多种激励机制把激励的手段和目的结合起来改变思维模式真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系最终实现企业的目标使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
调查报告。
对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
所得出的结论！
企业激励员工方案
为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项的贯彻执行，特制定本制度。
2、范围。
适用于公司全体人员。
3、奖惩原则。
有功必奖，有过必罚，制度面前，人人平等。
4、奖惩种类。
4.1.奖励种类。
公司设立如下奖励项目：
4.1.1.精神奖励。
(1)表扬(口头或书面表扬);。
(2)嘉奖(奖状、奖品);。
(3)记小功;。
(4)记大功。
4.1.2.物质奖励。
(1)一次性奖金;。
(2)晋级;。
(3)其他(旅游、培训机会、住房等)。4.2.处罚种类。
公司设立如下惩罚项目：
4.2.1.精神惩罚。
(1)警告(口头或书面警告);。
(2)通报批评;。
(3)记过;。
(4)辞退;。
(5)开除。
4.2.2.物质惩罚。
(1)一次性罚款;。
(2)降级;。
4.3.奖惩轻重。
5.1.奖励内容。
5.1.1.奖励范围。
对有以下表现者之一的'员工均给予奖励：
(5)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;。
(6)对突发事件、事故妥善处理者;。
企业激励机制调查报告
改革开放20多年以来，以非公有制企业为主体的广东省中小企业迅猛发展。根据省中小企业局改革发展处《2005年广东省成长型中小工业企业评价研究》统计数据，截至2004年底，广东省规模以上中小工业企业25769家，占全省规模以上工业企业户数的99．28％；资产合计达16969亿元，占全省规模以上工业企业总资产的77．85％。2004年，广东省规模以上中小工业企业创造的工业总产值达18847亿元，工业增加值5017亿元，实现销售收入18753亿元，利润850．88亿元，上缴利税1439．8亿元，分别占全省规模以上工业企业的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并为社会提供了710．87万个劳动就业岗位，反映了广东中小企业已成为社会主义市场经济最具活力的重要组成部分，突出表现了中小企业在广东全面建设小康社会进程中的地位和作用。然而，广东中小企业正面临着人才缺乏、人才流失等用人难的问题，缺乏合格和优秀的人才日益成为阻碍中小企业经济发展的瓶颈。广东中小企业也意识到人才对企业发展的重要性，也着手采取了一些激励措施，但收效不大。究其原因，笔者认为主要是中小企业内部的激励机制不健全、不完善。因此，必须构建完善的激励机制。
所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发职工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励这个概念用于管理，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力工作，完成组织的任务。激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在满足自身的需要的同时实现组织目标。通过激励机制的运作，一方面把本企业的优秀人才留住，并将有才能的企业所需要的人才吸引过来，发挥工作的积极性和创造性，从而大大提高工作绩效。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制，在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标，也是所有企业面临的一个十分重要的问题。
从20世纪二三十年代开始，从事激励研究的学者和企业的经营者，就非常关注激励问题的研究，并提出了许多激励理论，其中影响较大的主要有需要层次论、双因素理论、期望理论及公平理论。
需要层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。该理论认为，人有各种需求，从物质到精神、由低级到高级，可分五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重需要和自我实现的需要。其中最高层次的需要是自我实现的需要。每个人都希望自己被他人重视，希望得到社会、他人的承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志。人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。
双因素理论该理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格认为，影响人们工作积极性的因素有两类：第一类是来自工作环境的因素，也称为保健因素。当这些因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满，而改善这些因素，只能消除不满，并不能起激励作用。它包括薪金、工作中的人际关系、地位、职业保障等。第二类是来自工作本身的因素，也称为激励因素。这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情。它包括职业前途、责任感、受到器重、晋级、工作成就等。
期望理论该理论由美国心理学家佛隆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。佛隆认为，每个人所追求的目标的大小及期望值的高低直接影响其工作积极性。期望值是指对某种激励效能的预测，目标价值是指激励效果对本人的价值。期望理论的公式为：激励力量=目标价值×期望值。
公平理论该理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。公平理论认为，人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即人们总是不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，还把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。如果两者相符合就有公平感，反之则产生不公平感。
广东中小企业员工激励机制是很不完善的。其存在的问题主要表现在以下四个方面：
(一)注重物质激励。忽视精神激励。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。物质激励是目前广东中小企业常见的一种激励模式。根据广东省中小企业局2005年9月在全省开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有46．29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。(《广东省民营企业人才状况问卷调查。
报告。
》。(文章来源：广东省中小企业服务网)。可见，广东大多数中小企业认为，只有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
(二)注重直接的物质激励。忽视间接的物质激励。
广东许多中小企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。广东中小企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，国有企业已达96％，城镇集体企业为53％，其他经济类型的企业只有约32％。大多数私营中小企业、外资企业都未参加社会保险。少数中小企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。
(三)激励的方式和手段单一。缺乏针对性的激励措施。
正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而广东中小企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励。如企业管理者违背法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的“规范化”，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。
(一)物质激励和精神激励相结合。
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。
福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。企业给员工完善的福利保障，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，不仅可以提高员工的士气，还能够使员工全身心地投入工作。另一方面可以增强员工之间的凝聚力，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。很多中小企业正处于创业之初，抗风险能力弱，更需要完善的福利保障。
计划。
来稳定现有员工队伍与吸引人才。
(三)激励要因人而异，因需要而异。
管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。
(四)坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则。
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。
(五)关注员工成长激励。
成长激励就是重视员工的个体成长和职业生涯设计，给员工成长、发展、晋升的机会。成长激励对企业知识型员工有重要的意义。首先是工作激励，企业要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使工作本身更有挑战性，给职工一种自我实现感。其次是培训激励，广东中小企业要最大程度地满足企业员工在各自不同发展阶段内各自不同的培训需求，有针对性地进行培训，提高他们的技能，提高企业的工作效率。三是帮助员工设定职业生涯目标，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，强化员工对企业的归属感和忠诚度。并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。
(六)注重情感激励。
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系就比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定赞赏和奖励，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，广东中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
企业激励方法调查
1.1激励。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容。
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计、适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的员工行为进行惩罚。（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
1.2激励的类型。
（1）物质激励与精神激励。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切，比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。（2）正激励与负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的（3）内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
1.3激励的作用。
（1）激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。以往我们的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也就不可能有良好的行为表现的。（2）激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工可对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
2实施激励措施的主要形式。
实现人才有效激励就要从满足人的多元需要以及实现人与组织共同发展的要求出发，采取合适的激励方式来调动人才的工作积极性，充分发挥出人才的价值和作用，从而实现人与组织共嬴。具体实践中可以探索实施以下主要几种激励方式：
2.1目标管理激励。
目标管理是一种在组织中应用广泛的激励形式，能够有效地增强组织的凝聚力和战斗力，使组织充满生机，激发人才攻克艰难实现组织目标的工作热情。在具体管理实践中，尽可能设定出具体量化的目标，及时提供绩效的反馈。注意把组织目标细化分解成个人目标，从而将个人切身利益同组织目标结合起来。在目标实现过程中注意给予目标实施进度和接近目标程度的信息反馈，这样可以使个人能及时了解并且掌握工作进展，从而及时进行自我督促和行为矫正，保证目标按时完成。
2.2情感与信任激励。
人的认识和行为是在一定情感推动下完成的。积极的情感可以使人焕发精神力量去克服困难完成任务，消极的情感则会妨碍人的工作的进行。在实施激励时，应善于调动人的情感。员工在得到信任和关怀后，有利于形成一个和谐的心理气氛，从而就能产生荣誉感，激励责任感以及增强事业心。在工作中，给予关心、尊重、信任和支持，最大限度地激发他们积极性、创造性和工作责任心。
2.3竞争激励。
把握人才竞争心理，组织竞争激励，创设人才竞争氛围，可以产生积极的效用。目前，我国大部分企业组织开展各类争先创优活动，先进单位和先进个人评比表彰活动，树立典型和标杆，组织召开经验交流会、现场会和成果汇报会、先进人物典型事迹的广泛宣传，实行竞聘上岗等。在竞争激励中，激发出人们奋发向上的精神和争先意识。
2.4民主和荣誉激励。
充分发扬民主管理的激励作用，使人才有参与决策和管理的机会，营造个人心情舒畅的工作氛围，调动他们的积极性。目前，我国大部分企业能够做到，注重发扬民主，尊重人才的首创精神，集中大家的想法、聚集大家的力量，善于听取大家的意见和建议，围绕发展主题，开展技术攻关和合理化建议活动，不断改进和提升工作水平，有效实现人才智力资源向生产力的转化。对于在工作中取得卓越成绩，为单位和社会做出较大贡献的人才将给予认定和相应的荣誉，并以制度化的形式给以命名，以表彰和嘉奖突出贡献的人员。例如建立（科技）学科带头人、首席工程师、首席技师等制度，以此来调动广大人才干事创业求奉献的积极性。在荣誉激励中既要重视个人荣誉激励，也要重视集体荣誉激励，而且要把荣誉激励与批评激励结合使用，从而提高效果。
3当前我国企业激励实施中存在的问题。
需要是指人在生存与发展的过程中，感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。当个体缺乏某种东西，产生某种需要的时候，身心便会失去平衡，感到不舒服，从而产生紧张状态，这种生理需要成为内在的驱动力即动机。动机推动着人去寻求满足需要的目标。而且迫切的需要是动机产生的内在条件。这就要求管理者在实施激励的时候能够认识到哪些是每个员工的迫切需要，当他们达到组织的目标的时候，能够实施满足这些员工迫切需要的激励措施。
需要因人而异，不同年龄、不同地位的人需要也不同。但是目前很多企业并不去针对性的了解每个员工的需要是什么，只是单纯的笼统的开展激励措施。
3.2激励因素不到位。
赫茨伯格曾经讲过在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。传统的工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。激励因素是那些能满足个人成长需要，包括成就、赏识、自我实现需要的因素，以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会，这些方面的工作可以让员工得到更大限度的激励。
但是在管理过程中，管理者容易认为激励就是物质的奖励以及表扬、尊重等等，不能根据每个员工的实际情况来安排适合员工兴趣和能力的工作，致使员工得不到来自工作本身的过程导向的和内容导向的内在性需要的满足。而在知识经济这一新的竞争环境下，员工往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。当企业无法给员工提供这样一种展示自我的平台的时候，员工就会产生离开或者失落的情绪。
3.3激励形式单一。
组织在实施激励时，大多数采用工资加奖金的物质激励方式。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同的需要，应当运用不同的激励方式，千篇一律不会起到好的激励效果。并且如果仅仅是靠这种单纯的物质奖励来激励员工，难免在效果上会大打折扣。激励的实施是需要组织各个环节共同进行的，当组织内部各环节都积极的落实不同激励措施，将会给予员工的激励最大化。
4企业管理中有效激励员工的措施。
4.1针对不同需要采用不同的激励措施。
马斯洛理论认为只有未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。管理者就需要对每个员工当前未得到满足的需要进行分析，从员工目前最迫切的需要下手，分清主次关系，满足员工主要需求的同时实施多方面激励方式。比如当员工的收入很高后，员工的需要往往由金钱的需要转化为尊重和自我实现的需要，此时单单进行物质奖励就远远不够了。
在一个组织中，要想真正地实施激励，还要在管理中系统地运用罗宾斯的综合激励模型。该模型涵盖了期望理论、成就需要理论、公平理论、强化理论、双因素理论、需要层次理论等激励理论。
首先，个人的努力不仅受机会的影响，还受个人目标的影响。因此，在组织管理中应该重视目标对行为的指导作用。其次，个人的努力能否实现，能否取得预期的效果，不仅依靠员工的个人能力和自身努力，还体现在公司组织内部绩效考核的原则和公平公正性。因此，组织要给员工安排一个难度适中的工作，同时，组织要有一套合理的绩效考核制度。
4.3人性化的管理手段。
人性化的管理是以人文关怀为基础、以员工需要为出发点、尊重员工的管理，是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。
企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
文化因素才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源不认同企业的价值观，不认同企业的文化，员工就不会严格的按照公司的决策和战略去巩固一个良好的。
氛围是整体团队的精神激励手段，在一个企业中，所有的员工认同相同的价值观时就会更好的融为一体，大家就会自主的愿意为企业尽自己的一份力。
4.5注意管理中的细节。
细节更能体现管理的优劣，管理者在细节上体现对员工的关怀，真正贯彻先进管理思想的体现。在小事上更可以加强领导者和员工之间的关系，让员工从小细节中感受到领导的真诚和关怀，而不是虚假的造作的装腔作势。
5结语。
从实践和研究中我们可以得出这样的启示：企业对于员工的激励，是需要企业内部组织各部门通力合作的，需要对员工的需求和心态以及工作动机、目标进行科学的论证分析，根据每个员工、每个层次的员工的不同需求，量身定制一套完备的激励措施，并且企业各部门要坚决公平公正的去执行激励措施，给予员工更多的发展空间和自我实现自我展现的机会。只有这样才能将企业对于员工激励的效果达到最佳，更好的留住宝贵人才，更大限度的激发员工对于企业的贡献的潜在能量。
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企业激励方法调查
员工是需要激励的，企业领导一定要重视方式方法，下面小编为大家带来了关于企业激励员工的方法，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。
企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。
在公司的`组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，让员工加入到这个组织，这个集体中，切身体会和感受，这对员工或者是对企业来说，都是非常好的举措，是值得学习和推广，也是现在很多公司都在做的。
促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。让员工向好的员工学习，一方面可以提高员工自身的职业技能和素颜，对一个公司的整体发展来说，是一个很不错的方法呢。
管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情，让员工每天都能积极的工作，有一个好的心态，这是很重要的呢。
为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。给员工一个工作目标，让他们努力去奋斗，等他们实现的时候我们可以给予物质奖励，量不在多，最主要的是那种意思的表达，这是很有效的的呢。
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。这个举措很好，如果我是员工，我做了一件成功的事情，领导表扬，还有激励，还有荣誉，那我肯定会努力地工作的，继续做出自己的努力，把公司的事情当自己的事情一样认真处理。