撰写考核报告 教师年度考核工作报告

绩效考核，又称绩效评估，20世纪70年代后被广泛应用于各个领域。但是公共卫生领域尤其疾控机构,绩效评估研究匮乏。2003年“非典”后，卫生部疾控司会同人事司、规财司、复旦大学卫生发展战略研究中心、各省卫生厅、疾控中心组成了“疾病预防控制体系建设研究课题组”。该课题组历时五年，经过“绩效框架系统表达”、“指标体系构建”、“绩效综合评价”三个阶段的研究，通过问卷调查、试点、座谈、召开研讨会等一系列活动，在此基础上卫生部于 2014年底出台“疾病预防控制工作绩效评估标准”和 《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》等一系列文件，从此在全国范围内拉开了疾控机构绩效评估工作的序幕。

一、疾病预防控制工作绩效评估的定义、目的和意义

疾病预防控制绩效就是在现有的条件下，疾控机构和组织履行职能过程/工作的成绩和效果;疾病预防控制绩效评估是通过建立科学的评估指标体系量化表达;对职能履行过程/成绩/效果/影响因素等进行评价。

疾控机构绩效考核与评估的目的和意义在于：

疾病预防控制是政府公共服务的重要组成部分，其职责能否落实到位，社会公众能否满意，主要通过对其工作效率、管理能力、管理成本和公众满意程度等进行分析、判断与评价。

通过绩效评估，达到以下目的：

1、将公共服务提供的'数量和质量纳入业绩考核体系，做出尽可能准确的评价。以保证公正、高效履行职责，推动和促进职责转变。

2、促进政府履行管理指导职能，推进政府绩效评估和行政问责,促进社会多部门协作，健全疾病预防控制工作机制。

4、建立工作绩效与投入之间的量化联系，促使各级机构按照职责定位、责任分工规范内部管理，围绕七大公共卫生职责开展工作、检查落实情况。

5、促进公共卫生服务均等化，缩小地域、区域差距，推进服务质量持续改进。

二、如何开展绩效评估?

一是要以行政区域为单位，对其行政区域内重点工作进行绩效综合评价，全面反映工作在区域内的整体进展。科学、准确地评价不同地区以及同一地区不同时期工作的绩效，推动区域工作进步。工作绩效评估标准和指标考评方法。区域工作评价指标有6大类别，包括：传染病预防控制; 慢性非传染性疾病控制;突发公共卫生事件处置;健康危害因素监测评价与干预;健康教育和健康促进;运行保障。共有17个指标。

接受评估的疾病预防控制机构工作状况;机构的科室工作情况;评估工作项目进展情况;具体岗位的工作情况。

重点评估：工作过程、数量质量、能力水平和工作效果;

兼顾：机构履行公共职责的政策环境和资源投入情况。

机构考核指标省级8大类别，34个项目， 77个指标;市级8大类别，35个项目，104个指标;县级8大类别，35个项目，101个指标。评估领域包括：疾病预防与控制;突发公共卫生事件处置;健康危害因素监测与控制;健康教育与健康促进;信息管理;实验室检验;技术指导与应用研究;综合能力。

三、绩效评估的研究方法、原则

运用公认的研究和分析方法，系统表达疾病预防控制工作绩效，构建全面反映工作绩效的评估框架，并将其条理化和层次化，演化成具有代表性的、可以量化评估的指标体系，研制出符合工作实际，并具有中国特色的疾病预防控制评估指标体系。

研究原则是：1、与职责相适应的原则：根据疾病预防控制机构所承担的职责与任务，量化评估履行基本职责情况，考核工作开展程度;2、有利于能力建设和可持续发展的原则：客观评价履行职责的能力条件。不仅是硬件装备的达标程度，更要评价科学、规范管理程度、运行状况;3、适于政府和社会考核与监督的原则：选取易于为社会公众和相关部门理解、能全面反映疾病预防控制工作的指标，作为区域整体性工作评价内容。既体现职责落实程度，又体现政府重视程度。既利于政府对区域性重点工作监督，又是对政府落实疾病预防控制工作评价。

四、指标选取

绩效评估的指标选取以法律、法规;标准、规划;工作规范、指南为依据。以落实科学规范管理、获取最佳绩效，推动工作可持续发展为目标;真实反映实际工作水平(可信);有具体定义和测算方法(可行);有明确的责任部门和工作要求(可析);能够从常规资料中获得(可及)。全面、系统收集,保证重要的工作指标不遗漏;精炼准确、有代表性，便于监管，具有科学性、均衡性、导向性、可操作性、可比性;指标体系覆盖疾病预防控制工作的全过程，可以随工作进程各个环节、不同时期进行动态管理。

五、指标构成

1、管理指标：与规划与计划;制度与规范;质量管理要求;项目管理方案相一致。

--工作基础：人财物等资源保障状况;

--工作过程：工作落实，过程规范，结果达到要求;

--系统结果：工作过程的结果，具体表达为在各项工作上的结果指标;

--健康结果：工作效果在人群健康水平上的表达。

六、绩效考核组织实施

3.2011年起，各级疾病预防控制工作绩效考核工作纳入常态管理。

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绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提高团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。

团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。

本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。

一、企业团队绩效考核的重要性

团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。

二、我国企业团队绩效考核的现状与问题

随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。

1.企业团队绩效考核体系的现状

在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。经过对我国一些企业人力资源的考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。

第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：(1)与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识;(2)帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标;(3)通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈;(4)以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。

第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。

第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题

在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。

(1)团队成员的个体绩效难以界定厘清。团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。

(2)传统绩效测评工具的失灵。传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如kpi工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。 (3)难以克服团队中的社会惰性。团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分-裂、各行其是的不合作局面。而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系

传统的以个人导向为基础的考核与薪酬体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的'评估，这更加有利于团队的建设。

1.团队绩效考核体系要站在发展的高度构建

现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。

虽然团队作为一种解决组织绩效的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。

企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和-谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激-情。团队的考核评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度;二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致;三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小;四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和-谐的竞争关系和良好的团队合作意识。

2.团队内部二次分配绩效考核体系的构建

在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提高团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。

经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。

其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民-主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民-主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。

再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

这套二次分配的考核方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。

综上所述，构建科学合理的团队绩效考核体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核体系不可能适合所有的团队和企业。同时，本文所提供的团队绩效考核体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队管理者开展团队考核的一个参考。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡 （bsc）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(bsc)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、pbc（个人绩效承诺），kpi等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队 工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

示例四基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

表五项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

通过绩效管理实现“共赢" 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展.一定要重视。

通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁，有一个良好的绩效考核制度，员工就会把公司的目标当做自己的人生目标那样，去努力付出，争取早日实现，这样的话，员工和公司的目标是一致的，更有利于企业目标的早日实现。

为下一期的'绩效指标完成做准备 关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论-功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。

3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。

5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。

6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。