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企业工作计划完善制度方案 企业如何完善绩效考核制度篇一
东莞不仅是中国制造的龙头,更是世界采购的中心。中小企业绩效考核制度 的实施给东莞中小企业带来了很大的困扰,好多企业主们不知从何下手,甚至半途而废,或制度形同虚设。
1、设定考核指标泛而全,量化指标不多,不符合相应岗位;
2、指标数据统计失真,无法体现真实性、公平性、公正性;
3、考核结果未合理同短期、中期、长期利益奖惩挂钩,无法形成有效机制,无法做到公司战略、企业利益、个人发展有效结合。
中小企业绩效考核制度 的实施,是通过绩效考核指标来改善企业员工效率低下、团队执行力弱等管理难题,绩效考核如何落实,绩效考核指标的落实需要从能力指标和品行指标两部分出发,首先是考核品德素质能力,就有十几项能力指标。然后,考核职业生涯规划,最后才是绩效考核。
当然,也不是说,品德不重要、能力不重要,这些都非常重要。毕竟,什么样的人出什么样活,如果这个人品德不好,他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面,太重。因为,绩效指标这个方法,其能量是有限的。
第一,可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以,企业要先建立一个岗位素质模型出来,根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢?任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的,这人工作还行,但总觉得有点生硬,结果,对他进行能力测试之后,对比岗位素质模型,发现这个人更适合做销售,他做跟人打交道的一些事时候,如鱼得水,干得也很开心。
第二,可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生,在企业,我们要提拔一个干部,一般也要做品行能力这方面的测试。
话说回来,在做绩效管理的时候,一定要注意,不能把这个框框得太满。一码事归一码事,几个不同的体系,它们之间也的确是有关系,比如干部任用考核,也可以促使员工绩效上去,但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至,有的企业,组织了一些培训,把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新,把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里,绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。就像一个抽屉里,本来只放一种东西,当存放了越来越多其他类的东西之后,到时侯找什么都不方便了。因此,企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。而且,这是非常可行的一个解决办法。这时,当公司提倡创新,就可以设立创新奖;提倡节约,就可以设立节约奖;提倡推荐人才,就设置伯乐奖,通过一些奖励的方法来鼓励员工,可不可以?完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以,只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。
把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀!终于做绩效考核了,我们请了一个非常著名的顾问来做,好不容易做得十全十美,把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子,因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担,因为太难而没法落实,这样做,基本上可以肯定,最后会以失败告终。
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系,需要随着管理工作的不断深入,适时的进行改进,方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说,如果没有针对性的绩效改进,就谈不上什么有效地的绩效体系建设,谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
很显然,员工绩效的好坏,并不是仅仅取决于某一个因素,而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此,需要我们认真分析、仔细研究,抓住主要因素,具有针对性的进行改善,才能够让绩效管理工作更接“地气”。
我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手,查找症结所在,为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2015年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、重组绩效管理组织,提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环,它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前各部门“不给力”的状况,明年将加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组,确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”,并且更具“权威性”。
同时,在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定,以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程,明确角色分工,保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统的良好运转,必须根据公司的实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位,明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》,制定《绩效改进管理流程》,以保障绩效计划顺利实施,并形成良性循环。
3、完善绩效管理系统,调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理,几乎没起作用。
针对以上问题,我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定;在结果的运用加大调整激励方式、加大激励力度,同时加强培训、辅导、跟踪;申诉与处理广泛征求意见,制定合理的、切实可行的规章制度,确保有效执行。通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用,而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”,“面子”工程多一些,不能很好地落地,从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以,必须进行修改、调整与完善。
对于此,我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
4、加强绩效管理辅导,推动绩效计划有效实施。
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施,我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》,确保整个绩效管理过程的扎实有效。
5、科学调整绩效指标,确保考核内容精炼有效。
对于我们的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式,形同虚设,无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
明年将根据公司实际情况,在进行科学分析的基础上,针对“缺陷”,从如下两方面做起:首先,要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其次,要强化对绩效评价指标的'要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足smart原则。
在考核内容上,我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分,认真分析研讨,并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同,实行差异化对待,合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前,我们在绩效管理中存在的最大问题是:比较重视财务指标和经济指标,比较重视当前能够快速见效的指标,而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是:当初制定之时是根据公司战略来做了,而随着市场的变化,公司战略会不断修正,战略调整了,绩效管理工作却没有相应地进行修正,没有跟上公司发展变化的步伐,从而导致了严重脱节(我想,许多公司都会和我们一样,或多或少的存在这个问题吧)。
因此,下一步我们将在确定kpi时,注重战略导向,并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想,注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调,注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配,以确保工作目标的实现。
明年我们将在绩效管理以及确定kpi过程中,结合使用bsc方法来进行。另外,计划引入主基二元法,在有利于绩效改善的同时,更使绩效管理尽可能的“简约”化。
6、打破固有模式,针对性选择绩效考评方法。
2015年的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程,没有针对性的进行科学的选择,这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。
鉴于此,2015年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位,选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法,恰当的运用到公司的绩效考核中,确保考评方法切实有效,真正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制,发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节,也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈,就没有绩效过程的检讨,也就更谈不上绩效的改善,绩效管理的pdca循环也就无从良好地运转。说的难听一点:整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
在之前的分享里我已说过,因为我们是典型的家族企业,管理人员的自身素质水平相对较低,在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此,这一环节也就成了我们的“切肤之痛”,2015迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验,这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足,建立相应的制度,加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始,让主管人员、员工都明晰自身的责任,充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况,譬如:优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等,要通过实操演练、实战式培训,强化提高管理者面谈水平,确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大执行力度,确保考评结果应用落到实处。
在这方面,我们之前做的要用“差得远”来表述。因此,如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理,提升公司绩效,并且不断改进,形成良性循环,是2015必须改善的关键环节。
从明年开始,我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实,让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时,要根据员工工作绩效情况,帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》,将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处,最大程度的激发员工工作激-情,刺激工作业绩提升,从而以绩效管理有力推动公司发展,实现员工与公司的和-谐共赢。
总之,当今绝大多数企业都在实行绩效管理,进行绩效考核。只要一说起管理,就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的hr们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊!到底“辑”的什么“效”?是“己” “急”“挤”,还是“疾”“棘”“迹”?是“忽悠”?是“成绩”?还是“败绩”?这确实应该让我们有所警示,应该引起我们更多地思考。
实际上,绩效管理是一项非常难做的工作,大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说:至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此,如何揭开绩效管理的神秘面纱,摒弃冠冕堂皇的外衣,让绩效管理真正回归管理的本质,有的放矢、紧接“地气”、扎实有效,真正使其成为企业管理的“最有效”工具,应该是我们人力资源管理者们努力的方向!
企业工作计划完善制度方案 企业如何完善绩效考核制度篇二
1、本手册是本公司全体员工的指导规范和行为准则。
2、本手册解释权属中心办公室。
3、本手册自20__年x月x日开始实施生效。
第二章员工守则
1.1本公司为健全管理制度和组织功能,特依据外商投资企业劳动人事法规和本公司人事政策制定本手册。
1.2凡本公司所属员工,除法律法规另有规定者外,必须遵守本手册规定。
1.3凡本手册所称员工,系指正式被聘于本公司并签订劳动合同或聘用合同者。
2.1聘用关系
2,1.1本公司招聘的对象是资格最符合的个人,无性别、地域、户口等区别。
聘用员工在三个月试用期满后,凡符合录用条件的外地人员,本公司将按照广州市人才引进的有关规定,为中级职称以上符合引进条件的员工办理引进和户口转移手续。
2.1.2新员工聘用设有三个月的试用期,销售人员的试用期为6个月。如果磨擦员工的工作表现不能令上司满意,被证明不符合的录用条件,公司可以在试用期内终止聘用,或将试用期延长,以作进一步观察,但延长期最多不超过三个月。在试用期内,员工及公司任何一方都可提前五个工作日通知对方,终止聘用关系。公司为试用期员工签订3-6个月的试用合同。公司为工作关系和户口关系不能转入公司的人员及退休被聘用人员,签订聘用合同。
2.1.3有下列情形之一者,不得聘用为本公司员工:
(1)曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者;
(2)被剥夺公民权利者;
(3)通缉在案未撤销者;
(4)受有期徒刑之宣告,尚未结案者;
(5)经指定医院体检不合格者;
(6)患有精神病或传染病或吸用毒品者;
(7)未满16周岁者;
(8)政府法规定的其他情形者。
(1)本人最近一寸证件照片四张;
(2)本公司指定医院之合格体检表;
(3)学历、职称证件、身份证;(正本核对后发还,复印件留存)
(4)退工单、劳动手册等前服务单位离职证明。
经面试甄选合格之应聘之员,未于通知时间、地点办理报到手续者,视为拒绝接受本公司聘用,该通知则失其效力。
2.1.5有下列情形之一者,本公司可以不经预先通知而终止聘用关系,并不级予当事人经济补偿费。
(2)违反劳动合同或本手册规则经本公司认定情节重大者;
(3)营私舞弊,收受贿赂,严重失职,对公司造成损害者;
(5)故意损耗本公司物品,或故意泄露公司技术、经营机密者;
(6)无故旷工3日以上,或一年内累计旷工6日以上者;
(7)被判有期徒弄以上的刑事责任者;
(8)本公司制度规定的其他严肃纪律处分而开除的情形。