为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编为大家收集的方案策划书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇一
基层医疗卫生事业单位人员工资纳入政府全额预算管理，也就是俗称的“吃皇粮”以后，如何从运行机制和管理制度上调动人员的积极性，防止出现新的“大锅饭”?这是社区卫生专家们关注的老话题。国务院常务会议决定，基层医疗卫生事业单位自10月1日起实行绩效工资的新政。专家认为，当前，社区卫生服务领域尚未真正建立起绩效管理制度。要使绩效工资发挥作用，必须在制度设计与操作层面进行更多符合实际的变革与调整。
绩效工资呈现两个现状
上海交通大学社区卫生服务管理研究所所长鲍勇介绍说，当前社区卫生服务中心人员绩效工资呈现2个现状：一是有的地方根本谈不上实行绩效工资，因为政府投入不够，没有实行收支两条线管理的基础，机构只能以医补防;二是收支状况好，实行绩效工资不差钱，但是这些地方的指标体系和制度设计有问题，不利于激发医务人员的'积极性。以上海市为例，医保的政策导向是让社区多看病，要求就诊人次每年增加5%~8%。这和社区卫生服务的功能定位——降低百姓患病率的目的有些不吻合。
因此，鲍勇认为，基层实行绩效工资，要在2个方面进行符合实际的重要调整。
首先是制度设计。医保部门要转变观念，对于社区结余的医保资金应大部分返还给社区。这样才能调动社区慢病管理、控制费用的积极性。
其次，社区要在降低成本上下工夫。现在提倡的上门入户、主动出击的服务理念没有问题，但实际上社区目前缺少人力，难以做到。例如，由全科医师、公卫医师、社区护士组成全科团队下去服务，但如果组成5个团队，同时有50名患者呼叫上门服务，大家都出去，中心还能开业吗?这种成本高、效益低的方式很容易造成社区卫生服务出力不讨好的局面。现在，上海市的一些社区已经转变观念，把由全科医师团队下去分散管理变为把慢病患者叫到社区卫生服务中心来进行集中管理，成本降低了，效益提升了，也更符合实际。
“四多四少”扼杀绩效管理
卫生部卫生经济研究所副主任党勇认为，当前社区卫生服务机构在绩效考核方面存在“四多四少”，结果扼杀了绩效管理。
一是绩效考核多，绩效管理少。各地对社区卫生服务机构绩效管理的探索多是体现在绩效考核上，并没有将绩效管理体系中的绩效目标、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果运用5个环节结合起来，尤其体现在绩效目标不明确，绩效反馈不及时、绩效考核机构与被考核机构或人员不能充分沟通，绩效指标占拨款或薪酬分配的比例较小，绩效考核结果的激励作用不能充分发挥等，影响了绩效管理的提升和改进。
二是数量考核多、质量考核少。我国尚未建立科学统一的社区卫生服务机构绩效考核指标库。一些地方制定的考核指标多为数量考核指标，而质量考核指标少。如健康档案考核，更多地考核健康档案建立的数量，而对档案更新率及有效使用率并不重视，造成健康档案“死档”。
三是单一考核多，多方评价少。目前社区卫生服务机构实行的绩效考核，主要是由上级行政部门进行的单一行政考核。即使有几个部门参与，也都是行政部门组织邀请的，仍然代表各自的工作立场。社区内部考核则容易受组织结构、人情关系等影响，缺乏外部技术支持和监督。
四是被动考核多，主动报告少。无论社区卫生服务机构还是工作人员，多是被动地接受上级考核，缺乏依据自身工作实际及发展前景找出不足、主动报告、寻求支持的主动性。
“三个建立”激励工作热情
怎样才能避免“四多四少”现象造成的弊端?党勇提出，从3个方面改善绩效管理，使绩效工资更加科学、合理，发挥调动医务人员积极性的作用。
首先是建立有利于体现工作定位的绩效管理制度，规范绩效管理行为。要明确社区卫生服务机构或工作人员的工作目标，引导其工作方向，确立绩效考核的原则、内容和方式，建立形式多样、多方参与的考核评价机制，保障考核科学公平。
其次是建立绩效考核指标库，提高绩效管理效率。社区承担“六位一体”的服务功能，需要建立反映各项服务内容的考核指标库，而且应该随着社区卫生服务的发展和各项服务内容的变化不断更新。
最后，建立年度绩效报告制度，完善绩效管理的流程。社区卫生服务机构年度绩效报告制度应主要由社区机构和人员根据工作完成的数量、质量、成效、困难、问题及下一年工作计划等内容组成，以利于社区卫生服务机构理清思路，持续改进。
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医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇二
时间稍纵即逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，该好好计划一下接下来的工作了！但是工作计划要写什么内容才是正确的呢？下面是小编精心整理的医院绩效考核工作计划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的`收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇三
一、护理绩效考核框架
该医院对护理人员的考核主要分为四个方面：包括工作量、工作技能、工作质量、患者满意率。在为医院提供绩效咨询服务的过程中，我们一般建议不把工作技能作为月度考核内容，因为这项考核指标的考核结果短期内一般不会发生变化，如果医院需要进行考核的话，一般也会建议把考核周期设为年度。工作技能不考核，并不意味着不进行应用。在计算护士绩效工资时，需要采用护士工作技能等级的。
二、工作量考核
该医院在护理单元中对护士的工作量统计方法如下：病房护士，将其护理级别分为特级、一级、二级和三级，不同级别相应的分值分别为5分、3分、2分和1分，入院人次、出院人次均记1分，抢救1次记2分；手术室护士，根据手术分级一类、二类、三类、四类手术，分值分别为1分、2分、3分、4分。该医院的工作量考核还是比较细致的，对医院的his系统也提出了更高的要求，必须要做到患者与责任护士、值班护士的有效关联，这样才能从his系统提取到真实、可信的数据。
三、工作质量考核
该医院在护理单元对护士的工作质量考核方法如下：护理工作与质量考核分基础护理质量和专科护理质量两个部分，权重各占一半。基础护理质量包括对患者情况的正确评估、基础护理、协助进水和食、卧位护理、排泄护理、擦浴护理及其他护理（协助更-衣、床上洗头）项目。 专科护理质量包括病区掌握、病情观察、非静脉导管护理、静脉导管护理、用药观察、健康宣教及临床护理路径。 在实际的护理单元绩效工作考核中，只有考核内容是远远不够的，还需要建立与考核项目相对应的.考核标准和扣分标准，只有这样才有利于执行。
四、满意度考核
该医院在护理单元对护士的患者满意度考评方法如下：患者出院时，由护士长负责向患者或患者家属进行调研；收到患者表扬信，有关人员加2分；收到患者锦旗的，有关人员加5分；被患者投诉，经查实，扣5分。这家医院和其他很多医院一样，患者满意度由纠风办和护理部分别来找患者采集数据，这样不仅给患方额外带来负担，还会直接影响到调研结果的准确性。我们建议，将上述两个部门的调研工作可以合二为一，把两个部门的调研表整合在一起，由其中一个部门来组织实施，可以取得一举两得的效果。
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医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇四
任何制度都具有导向性，为达到某种目的服务。所谓导向是该制度建立后，制度本身形成的结果导向员工关心什么，很少关心什么或者根本不关心什么。有什么样的制度，就有什么样的员工行为，员工行为是制度导向的结果。医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。
目前很多医院绩效工资分配是以利润为导向，基本的出发点是通过利润扩大化，达到个人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基数，这就导致了开药提成，开单提成这些我们经常听见的名词。这种分配方式违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如外科在治疗疾病的过程中，使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面远比儿科、内科等科室多，所以形成的利润就高，如果仅按利润计算科室的绩效，那么儿科、内科等科室就不会得到具有可比性的利润，但是工作人员付出的辛苦和努力并不比外科少。以利润为导向的分配还导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。将这样的成本核算体制搬到公立医院，几乎将医生的种种行为都和利润挂钩。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。
以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。典型的公式是实际工作量-基本工作量=分配基数，以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。
以工作质量为导向，前提条件是医院工作量饱满，医疗资源得到充分利用。考核的内容以工作质量为主，以工作量为辅。考核内容强调医德医风、医疗质量等方面，导向员工关心提高工作质量。
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。那么，绩效工资分配制度必须改变以往以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式，在设计绩效考核制度的时候要充分考虑到工作量和工作质量在考核中所占的比重。
二、绩效考核制度的设计
确定以工作量和工作质量为导向的绩效考核制度，降低收减支部分在绩效工资分配分配基数中的比例，加入工作量和工作质量的考核权重，可以借鉴平衡计分卡的原理来设计考核指标体系。
平衡计分卡的框架体系包括四个部分：财务、客户、内部运营和学习成长，其中财务指标是一个结果指标，其他三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果，同时，平衡计分卡-通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来补充财务衡量指标。平衡计分卡的流程是：以财务、顾客、业务流程和学习成长这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。其核心思想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。
医院建立平衡计分卡，财务维度就是我们以往收入减支出的部分，降低这部分比例，顾客维度可以设计如病人满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，内部流程维度可以设计医疗质量、院感质量、甲级病历、护理质量、合理用药、出院病人平均住院日等指标，学习成长维度可以设计科研教学、员工成长等指标。这样就改变以往单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，顾客、内部流程和学习成长的维度体现了工作量和工作质量的导向。
360度绩效评估法是对一般和中层管理人员评估考核应用广泛的一个方法。它包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己的`评估。在360度评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价。360度绩效评估法评估方法比较简单，可操作性强，多方参与评估，使评估更具民-主性。
医院对员工的考核可以实行360度绩效评估法，通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果，在这三个指标下再分解成几个小指标，如工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度、科研积极性、学习培训的参与性等方面，工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科室主任等领导的各种管理能力，行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率和科研成果等方面的量化指标。
总之要充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，要进一步完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
随着我国医疗卫生体制改革的深入发展，人民生活水平的提高，人民群众对医院和医务人员提供服务的要求也日益提高，特别是公立医院的追逐营利、淡化非营利性已成为社会关注地焦点，严重地影响到了社会和-谐。研究与社会经济发展和-谐发展的医院绩效考核评价方法，建立以社会公益性为导向，从病人满意度为出发点，综合考虑成本、宣传、方便等因素，探索一套公立医院绩效考评评级指标体系，将成为公立医院绩效工资制度改革的关键。
1. 我国医院目前绩效评价指标体系
我国医院管理评价指南（试行），对医院工作效率和经济运行状态考核指标主要有以下几个方面。
1.1工作效率指标
1.1.1医院年门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、手术人次、入出院人次。
1.1.2医师人均每日担负诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日。
1.1.3平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数。
1.1.4门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较。
1.2经济运行状态考核指标
1.2.1药品收入及占总收入的百分比，药品进销差价收入及占总收入的百分比，与上年度的比较。
1.2.2单价在２０００元以上的一次性耗材收入占医疗收入的百分比。
1.2.3医疗服务收入占业务收入的百分比及与上年度的比较。
1.2.4百元业务收入的业务支出、每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例。
1.2.5资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率。
1.2.6流动比率和速动比率。
1.2.7成本核算。
2． 医院绩效的内涵
医院管理评价指南（试行 ）对医院绩效的内涵解释：医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务。加强科学、规范管理，建立良好的激励与约束机制，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保障人民健康。主要评价指标有社会效益、工作效率、经济运行状态等内容。who2003报告医院绩效范畴包括，“临床效果：技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。以病人为中心；对病人的反应性（以病人为导向，即时关注，提供社会支持，选择提供者，良好的基本生活设施配置）、满意度、求医经历（尊重、保密、自主、交流）；效率:资源、财务、技术、人员结构。安全性：病人安全和员工的安全、结构、过程。员工：健康、福利、满意度、发展。反应性：可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力。医院文化及其他。”医院绩效即表现，有狭义绩效和广义绩效之分，狭义医院绩效指医院所提供的医疗保健服务的质量、效率和效果方面。广义医院绩效指医院完成预期综合目标的情况，包括资源利用水平—成本效益，医疗质量—技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局，服务质量—病人满意度，业务量—工作量，反应性—持续、公平、适应能力，可及性—病人负担费用等指标。
3．探索研究“8c”医院绩效管理模式的背景
随着医疗卫生体制改革的进一步深入，人民生活水平的提高，医疗需求升级，要求服务理念人性化，医院管理标准化，医疗市场竞争的激烈使医院运营风险加大，收益日趋下降。政府、财政、卫生主管部门关注投入产出，医保部门关注医疗费用的效果，人们希望医院能够提供服务的费用与效果信息而选择，医院管理者也需要能及时清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况并诊断经营中的问题，并集中精力采取行动解决，医院员工更关注绩效薪酬。因此必须重新思考医院的价值观和效益观，正确处理現实的矛盾与呼换，调整医院运营管理思路。笔者针对目前医改对公立医院提出的挑战，借鉴各类医院绩效管理方法之优点，针对医院行业特点，从过分强调财务面，综合考虑病人满意的需求、成本、沟通、方便等因素转变，追求效益合理化，走与社会和-谐发展的永续经营之路，只有共赢，才可长久。
4．“8c”医院绩效考核评价模式
医院推行绩效管理开始时，医院主管部门与各级医院管理者沟通，达成绩效考核办法，制定绩效标准，包括工作要项、内容目的、重要性、权重、潜在障碍、绩效目标、业绩评价指标、行动计划等，建立科学合理量化考核的指标体系最为重要。
例如医院绩效采取考核评价，结合医院级别层级设定不同的分值，以三级医院为例，服务效率指标占10%、医疗质量指标占30%、服务质量指标占20%、成本效益指标占20%、病人负担水平指标占10%、发展创新指标占15%。二级及一级医院，结合实际情况进行合理调整。主管部门年初根据预算计划，下达医院绩效总额指标及考核评估办法，各医院参照考核评估指导办法，根据各医院实际制定本单位绩效工资制度上报批准后执行，所有员工每人绩效工资预留20%年底考核评估兑现。
5．“8c”公立医院绩效指标评价体系
公立医院绩效指标分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定量权重一般60-80%，定性权重一般20-40%。kpi是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的kpi，即医院级kpi。然后，各部门的主管需要依据医院级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。
5.1工作效率kpi指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。
5.2医疗质量kpi指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。
5.3服务质量kpi指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。
5.4经济效益kpi指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、偿债能力（包括资产负债率、流动比率、速动比率）、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。
5.5病人负担kpi指标有：门诊人均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。
5.6发展创新kpi指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。
6．医院绩效考核评价分析
医院绩效考核评价包括组织层面、业务流程层面和员工层面三方面，医院组织层面绩效评价指标体系包含管理指标、医疗质量与持续改进、医疗安全、医院服务等医院绩效指标。这些指标体系由卫生主管部门制定，确保医院的公益性。医院业务流程层面绩效考核为使医院业务流程，获得运营成功，提供能够切实反映真实情况的数据和目标，确保医院业务正常运行，指标体系是从医院指标分解而来的服务质量指标、工作（医疗）质量指标、业务量指标、经济效益指标等。对医院来说，团队可以以下几种类型：管理团队指管理部门科室，业务团队指医疗、医技、药品科室，服务团队指后勤、辅助科室。医院员工个体层面的考核，必须与医院整体战略目标相一致，确保医院整体目标的实现，应对员工对团队的绩效贡献进行评价，考评应该以任务为导向。绩效考评权重的确定，第一，首先决定在100%的权重多少比重分配给团队业绩，将多少比例分配给团队成员个人业绩。第二，再把所有团队权重在团队业绩范围内进行分配，把所有个人权重在个人绩效考评范围内进行分配。第三，权重分配时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。第四，通常情况下最高权重不高于30%，最低不低于5%，以5%为权重的增量，相同重要性的业绩具有相同的权重，所有的权重相比为100%。第五，权重分配完成后，能确保反映团队对各项考评相对重要性的看法一致。
医院绩效考评分值的比例，应统筹兼顾，根据各项考核得分，按照权重系数计算综合考核分：综合考核得分=业务量考核分+医疗质量考核分+服务质量考核分+经济目标考核分+病人医疗费负担水平考核分+发展创新考核得分，医院（科室）绩效工资=绩效额度x综合考核得分。这种绩效考评模式，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，可以较好地解决医院绩效管理过分侧重财务面带来的负面影响，正确处理经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人利益之间的关系，促使医院平衡、和-谐发展。
总之，公立医院绩效考核评价，是医院管理的一个永恒的话题，必须兼顾社会、病人、医院与员工各方利益，才能使医院与社会和-谐一致，才能适应社会环境变化，才能实现社会效益与经济效益的双赢。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇五
1、严格遵守国家、省、市、县及社区卫生中心及我站各项规章制度、工作制度、岗位职责。
2、工作期间衣着整齐、佩戴上岗证，护士必须穿戴口罩、护士帽，须将头发盘起，不得穿拖鞋、不带浓妆、不披头散发、男同志不得留长发、不留长指甲、不染指甲。
3、上班不迟到、早退、无故请假，请假要按照请假制度，提前履行请假程序。
4、上班期间不离岗、不脱岗，不得带早点、吃零食、打电话闲聊、干私活、吃零食、睡觉、不准上网聊天、玩游戏、淘宝、不扎堆聊天、不看电视、不得从事扰乱上班秩序及看本专业无关的杂志书刊等。
5、积极参加各种与专业相关的业务学习及政治学习，积极开展文明志愿服务活动。
6、加强团结，不得做不团结的事、不得讲不团结的话。服从站内工作安排，相互学习，相互督促，相互提高，不得拉帮结派。
7、工作期间，禁止饮酒、醉酒上班。
8、不得泄漏中心及站内规定的保密信息，不得做损害服务站利益的事。
1、按上述8条完全执行得10分。
2、第1、2条中一项不符合要求者，一次扣0.5分；被抽查发现一次扣5分；经指出仍不改正者扣10分，所扣分值逐次累加，超出10分在总分上扣，扣完为止。
2、上班时间不脱岗，未经同意脱岗者按服务站规章执行（离岗超过15分钟，扣除当月绩效工资的30%。离岗超过30分钟的，扣除当月绩效工资50%。离岗1小时以上直接扣发当月全部绩效，所造成的医疗事故自负，并扣发基础工资的30%。无故离岗后当月保证金（50.00元）全部扣除。
3、产假3月、婚假7天、丧假3天、春节假8天，上述假属正常假，不扣发工资，产假期间仅发放基础工作，无绩效工资。上述假期时间内超过者，按超过实际天数扣发基础工资，三天内扣发30%绩效，超过三天者取消当月绩效工资。其余如清明、端午、劳动、中秋、国庆、元旦均实行轮休，每人1天，根据站内安排调休，不再安排假期。
4、病假不得超过10天，10天内按实际请假天数扣发基础工资，并扣发当月40%绩效工资；超过10天者，扣发当月全部绩效，基础工资扣发50%。超过2月者，经协商解除工资协议。确需因疾病请假者，须持县级以上医院诊断证明书（住院病历）办理，因病不能胜任工作岗位者解除用工合同。
5、确需有事需请事假的，按请假天数扣发实际天数基础工资（1-3天者扣发当月绩效工资的10%，超过3天不满7天扣发30%，超过7天者扣发当月绩效的50%，超过10天扣发当月全部绩效工资）。
6、因站属性质，除婚假、产假、丧假、春节假期外，门诊不再额外补偿假期，中秋、端午、国庆等国家法定假日，根据站内安排决定，未经站内负责人同意不得自行安排假期。
1、端正工作态度，热爱本职工作，加强工作责任心。
2、有良好的服务态度：对患者要耐心、细心、热心、做到“三声”（来有迎声、问有答声、走有送声），“三认真”(认真听取病人陈述、认真向病人解说有关治疗的相关知识、认真回答病人提出的相关问题)，并做好治疗注意事项的相关宣传。
3、有良好的沟通与协调能力：做到沟通良好，团结协作，上下级相处融洽营造和谐工作环境。入户时要注重个人言语沟通，不得拿要卡扣辖区居民家中任何物品，不得接受请吃，入户时间不得超过30分钟/户。
4、注意护患沟通技巧。
5、加强理论和护理操作培训学习，掌握各项操作规程，操作熟练，做到理论与实践相结合。
6、认真执行各项护理制度和技术操作规程，正确执行医嘱，准确及时地完成各项护理工作，严格执行查对及交接班制度，防严差错事故发生。
1、凡工作态度不端正，无工作责任心，态度恶劣、漫骂、羞辱病人被投诉的一经查实一次扣20分，投诉到中心或上级卫生主管部门的，一经查实一次扣除当月的全部绩效工资，并扣发保证金。两次以上将给予清退处理。
2、凡站内医护人员之间，在诊疗过程中不协调、推诿病人，造成病人无法得到医治的，推诿双方均扣除当月的绩效工资，所造成的医疗事故自负。
3、因不注意沟通技巧造成患者不满或出现护患纠纷的，试情节严重情况扣5-20分，并按相关站内制度归定处理。
4、不参加业务学习及政治学习的一次扣10分，特殊情况除外。
5、每月组织的相关业务知识及操作技能培训不及格者每次扣10分，15天之内补考不合格的一次扣20分（补考不在当月的扣下一个月的考核分）。
8、接受患者及家属请吃，并被家属或患者反应的一次性扣除的当月全部绩效工资，并责令退回宴请所需费用。
9、同事之间相互推诿安排的工作，相互挤兑，拉帮结派、搞不和谐的工作环境，凡发现一次直接扣发当月全部绩效。
10、凡不能执行站内工作安排者，直接扣发当月全部绩效。累计超过三次者，直接辞退。
11、工作期间不能相互协作，无故推辞者，扣发当月全部绩效。
1.工作积极、认真、细心、主动、按质按量完成本班工作任务，做到准确及时处理医嘱及患者需求。
2、按站内要求及分工做好本职工作
1、当班医护人员按要求按质按量完成本班工作任务，每班未完成一项扣1分。
2、做好基础护理工作，巡视观察室、治疗室、预防接种室、留观室，密切观察输液留观患者病情变化，观察接种疫苗儿童反应，发现异常及时报告，未做到者一次扣10分，所造成的医疗责任事故自负。
4、协助医师认真做好危重病人的抢救、转诊工作，急救时要重复核对口头医嘱，急救药品安瓶要保存好，待抢救结束后再做处理，未做好的一次扣10分，所造成的不良后果自负。
5、经常保持室内清洁，每做完一项处置，要随时清理。每天消毒一次，并做好记录，做好药品养护、验收、医疗废弃物交接登记等记录本填写，未做好扣相关人员绩效分5分。
6、清点好固定药品、物品、及时补充、严控有效期，固定药品、物品要做到分类放置，标签明显，字迹清楚，先进先出，左进右出，严格交接手续，保证应急状态良好，未按要求做好发现一次扣5分，所造成的不良后果自负。
8、保持病区清洁，病床整洁，在保证治疗工作完成后，及时整理床单元，在治疗结束后没有整理病床的一次扣除当班护士3分。
9、做好站内及室外环境卫生，劝阻吸烟者，如发现烟头扣发全部人员绩效分5分。每周定期清洗病床床单等用品，定期做好门窗、水管、卫生间清洁，如发现有异物或不干净者，扣除值日人员绩效分5分。
10、完成基本公共卫生服务期间，不能按工作安排完成工作，直接扣发当月全部绩效。接到居民投诉者，扣发绩效分10分，工作量未完成安排的月工作量的80%以下，扣发绩效分10分。
11、凡不能认真完成居民健康档案建立，入户时不能认真询问居民信息，经核实后与实际不符者，直接扣发当月全部绩效。如被上级单位抽查发现有弄虚作假情况，发现一例扣绩效工资100元，本月不够下月递补。
（五）有职业资质 ：无证0分，初级1分 ，中级2分。
考核很严格，为了不使大家辛苦所得付之东流，请各站工作人员务必认真遵守中心及站内规定，认真做好各项工作，相互协助，努力做好社区卫生事业。
备注：所有聘用人员绩效浮动工资发放时间均为次月30日—5日期间，遇特殊情况向后顺延。每月5号到10号对上一月工作进行考核，取平均数为最后个人得分。个人绩效考核总分80分。
本办法自20xx年10月16日起试行，具体由所在社区卫生服务站实施。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇六
为落实义务教育阶段学校教师绩效工资的合理分配，维护广大教职工的切身利益，根据《霍邱县义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》（教人〔200x〕34号）和《关于进一步完善义务教育学校奖励性绩效工资考核发放意见》（教人〔20xx〕10号）文件精神，结合我乡教育工作的实际，特制定本方案。
以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作，积极主动地实现各项工作目标，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育，贡献各自的智慧和力量。
为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。
组 长： 李x修
副组长：谢保章
成 员： 郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑 涛。
中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等12所小学（教学点）的所有正式在编的工作人员。
教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发奖励性绩效工资，并视其具体情况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于20%。
中心校按人均奖励性绩效工资的110%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，根据县教育局教人〔200x〕34号附件1考核要点，分春、秋两学期各考核一次（具体办法另行文）。
各校都要制定考核办法及细则，按学期（春学期2月-7月、秋学期8月-次年元月）考核发放。各校可以根据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班50-80元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校教师标准课时工作量的一半，计入教师基本工作量。
考核共计100分，其中工作量30分、工作表现30分、工作成效40分。各校应采取学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，根据县教育局教人〔20xx〕34号附件2考核指标要点考核。具体如下：（1）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在200名及以下的学校校长，计0.5个工作量，201－450名学生的学校校长计0.6个工作量。（2）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以0.8个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以0.3工作量计算；教研组长以0.2个工作量计算。（3）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。
各校可量化所有岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。
（1）、小教办工作人员和报账员：采取中心校考核组考核和各校校长及教师代表民主测评相结合的方式，根据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。
（2）、考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作情况，据实核算。
（3）考核本年度中新增人员，根据上岗报到时间和工作情况，据实核算。
（4）、资料员津贴： 4大片的`4个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴800元，完不成任务酌情扣发津贴。
从奖励性工资总额中按每人每月提取5%，作为奖励基金，对考试、教研、竞赛等工作成绩突出的学校和个人，给予奖励。对全乡性集会缺席、活动和比赛不参加者，每次扣30至50元，打入本基金。
奖励性绩效工资的考核发放主要参照因素：（1）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。（2）照顾偏远村级小学、教学点及特殊岗位。（3）教育、教学、教研成果。（4）兼顾现有教师数及实际教师需求数。中心校继续按照教师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将奖励性绩效工资总数核算到校，再由学校根据本校绩效工资的分配方案，进行分配。
教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或教育主管部门申诉。
1、 教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训、表彰奖励和年度考核等方面的重要依据。
2、 教职工绩效工资的分配，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。
3、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受奖励性绩效工资。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇七
为加快推进县级公立医院综合改革，促进县级公立医院健康持续发展，解决县域内群众看病就医问题，根据《^v^办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知》(国办发20xx33号）、《安徽省人民政府关于县级公立医院综合改革的意见 》（皖政20xx98号）等文件精神，特制定本工作方案。
以科学发展观为指导，以建立与县域经济社会发展相适应的医疗卫生服务体系为目标，贯彻“保基本、强基层、建机制”的医改思路，以坚持公立医院公益性质为方向，充分调动医务人员积极性，最大限度满足人民群众基本医疗需求为核心。紧紧围绕管办分开、政事分开、医药分开以及人事和分配制度改革，改革公立医院补偿机制和运行机制、完善医疗服务体系、健全监管机制，努力提高县级医疗机构的技术水平和服务能力，着力解决广大人民群众“看病难、看病贵”问题。
以构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、功能完善、富有效率的县域医疗服务体系为目标，建立具有本地特色的公立医院管理体制和运行机制、科学规范的公立医院补偿机制和监管机制。通过县级公立医院综合改革，医院的运行效率、内部管理水平、服务能力明显提高，为广大人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。力争到20xx年县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县。
(一)实行管办分开，建立新的公立医院管理体制
1.县政府成立县级医院管理委员会（简称“医管会”）， 政府主要负责人担任主任，成员由组织、编制、发展改革、卫生、财政、人社、价格、药监等部门和县级医院主要负责人，以及部分人大代表、政协委员等组成。医管会下设县级医院管理办公室(简称“医管办”)，办公室设在县卫生局，卫生局主要负责人兼任办公室主任，卫生、财政分管负责同志兼任办公室副主任。具体工作由医管办承担，履行政府举办公立医院出资人的职责，负责公立医院的资产管理、财务监管和绩效考核。医院管理委员会组成部门按照职责，制定并落实公立医院发展建设、人员编制、政府投入、医药价格、收入分配等政策措施，建立统一、高效、权责一致的政府办医体制,为履行公共服务职能提供保障条件。
2.卫生行政部门对医疗机构的规模布局、功能种类实行统一规划，对机构人员、技术设备实行统一准入，对医疗服务、质量安全进行统一监管。卫生行政部门负责人不得兼任公立医院领导职务。
（二）推行政事分开，建立健全县级医院法人治理机制
3. 规范公立医院院长产生、任用和管理。制定县级公立医院院长任职资格、任期考核等方面的管理制度，推进院长职业化、专业化建设。落实院长管理自主权。副院长、职能部门、内设机构负责人由院长在核定的岗位限额内提名，报医管会审核，并按干部管理权限报批。医院重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项由医院领导班子集体讨论，院长承担管理责任，接受医管会和职工代表大会的监督，并按管理权限和规定报告和履行报批程序。落实公立医院独立法人地位，强化具体经营管理职能和责任。
4.建立以公益性为核心的县级公立医院绩效考核管理制度和医院院长激励约束机制。医管会与县级医院院长签署绩效管理合同，把医疗质量和服务效率、医疗费用控制、社会满意度和资产运营效果等作为主要量化考核指标。县级财政部门对县级医院资产运营效果进行考核。医管办负责组织对县级医院医疗服务质量和效率、医疗费用控制、社会满意度等进行考核。考核结果与医院财政补助、院长收入、奖惩和医院总体工资水平等挂钩。
5.健全医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。积极推进医院财务制度和会计制度改革，严格财务集中统一管理，加强资产管理，建立健全内部控制制度，实施内部和外部审计制度。探索实行总会计师制度。
争取到20xx年覆盖到所有县级医院。医保基金通过购买服务、商业大病保险或建立补充保险等方式，有效提高基本医疗保障水平。逐步提高实际报销比例，争取到20xx年达到70％左右。
建立医保对医疗机构的激励与惩戒并重的约束机制。采用《基本用药目录》药品使用率及自费药品控制率、药占比、耗材占比、次均费用、住院率、平均住院日等指标考核，加强实时监控，考核结果与医保基金支付等挂钩。
（六）加强服务能力建设，提高县域内基本医疗服务水平
合理配置医疗资源。针对县域群众主要健康问题，根 据人口数量和分布、地理交通等因素，制订县域卫生规划和医疗机构设置规划，合理确定县域内医院的数量、布局、功能、规模和标准。重点办好2所县级医院(含中医医院)。以县级医院为中心完善县域急救服务体系，建立县域院前急救体系。
重点加强重症监护、血液透析、新生儿、病理、传染、急救、职业病防治、精神卫生和中医药特色专科，以及近3年县外转诊率排名前4位的病种（肿瘤、心血管疾病、脑血管疾病和甲状腺占位）所在临床专业科室的建设，提高技术服务水平。
加强人才队伍建设。进一步加大政策优惠力度，通过政策支持、职称晋升等有效措施，鼓励和引导学科带头人，高、中级技术人才，高等医学院校毕业生到县级医院就业，优化基层医务人员队伍。在县级医院设立特设岗位引进急需高层次人才。健全继续教育制度，落实县级医院医生到城市大医院进修学习制度。加强县级医院业务骨干培训，完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度，制定人才培养计划。每年选拔一定数量的骨干力量，到城市三级医院学习进修，不断提升医务人员专业素质和临床诊疗能力。力争建立城市三级医院向县级医院轮换派驻医师和管理人员制度。加强护理队伍建设，健全护士准入制度，到20xx年县级医院医护比力争达到1：2。
加强县级医院对基层医疗卫生机构的技术帮扶指导和人员培训，逐步建立县、乡镇、村(社区)三级医疗机构一体化管理的新机制，加快形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式。
加强信息化建设。按照统一标准、互联互通的原则，加快建立以医院管理和电子病历为重点的县级公立医院信息管理系统，充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构、医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息平台。利用信息化手段，加强对县级医院医疗质量控制、药物合理使用、医疗费用控制等方面的监管，促进县级医院加强管理，改进服务，提高水平。
1.准备阶段：认真研读政策文件、明确医药卫生体制改革 总体思路，充分调查摸底，准确测算，借鉴其他试点市、县的成功经验，探索出符合我县的医药卫生体制改革思路和模式，开展改革试点的宣传动员工作。
2.试点启动阶段：成立县级公立医院改革领导小组，组织、编办、发改、财政、人社、药监、价格、卫生等为成员单位，领导小组下设办公室在县卫生局。按相关规定成立医管委和医管办。医改领导小组充分调研、多方论证、广泛征求意见，制定实施方案，召开试点工作启动会议，全面部署安排改革试点工作。
3.组织实施阶段：自20xx年11月1日起实行药品零差率，全面进行公立医院改革。
4.调整总结阶段：定期召开县级公立医院改革研讨会，讨论分析改革存在问题，调整相关政策，制定相关评估方案对改革进行全面评估，总结成功经验，剖析存在问题，进一步完善改革政策。
（一）加强组织领导。县级公立医院综合改革试点工作任务重、难度大，要充分认识其复杂性和艰巨性，坚持先易后难、突出重点、稳步推进的原则，扎实做好各项工作。县级公立医院综合改革试点工作领导小组指导全县公立医院改革。县级公立医院综合改革试点工作领导小组办公室，负责具体事务协调和处理。县卫生局要在确定的医改方向和原则基础上，细化措施，突出重点，在体制机制创新上积极稳妥，大胆尝试，力求有所突破，取得实效。
县编制部门：负责做好县级公立医院改革涉及的有关机构编制工作。
县发展改革部门：负责县级医院规范化标准制定和规划的审定，负责基本建设和大型设备的投入计划审定。
县财政部门:加大政府卫生投入，按政府卫生投入要求，负责县临床重点专科发展、符合国家规定的其它费用和政策性亏损补贴等；完善县医院财务会计制度，规范预算管理和收支管理，加强资产和资金管理，建立健全内部控制制度；健全财务分析和报告制度，加强县医院财务审计和监管。 县人力资源和社会保障部门：根据县政府医改工作整体部署，负责指导人事制度、收入分配制度和医疗保险制度改革，会同有关部门制定相关配套政策，审核改革实施方案。稳步推进县级医院医疗保险付费方式改革的步伐，促进县级医院综合改革工作顺利进行。
县物价部门：负责组织实施国家、省市深化药品和医疗服务价格政策，统筹推进医药价格形成机制改革；制定全县药品和医疗服务价格管理政策；负责全县医疗保障药品、基本药物价格和非盈利性医疗机构医疗服务价格的审定和监管。
县食品药品监管部门：负责药品质量安全监管。
县^v^门：负责统筹协调县医院综合改革试点工作，密切跟踪试点改革推进情况。负责制定县域卫生规划和县医疗机构设置规划，加强行业监管、临床专科建设、医院信息化建设、医疗质量管理；建立县级医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制，探索县乡村一体化管理；探索建立县医院配备使用基本药物制度；出台加强医药费用的监管控制的管理办法；督导落实骨干人才到三级医院进修，督导开展优质护理服务、临床路径试点、便民门诊服务工作。
（三）强化财力保障。县政府将加大卫生投入力度，落实县级医院投入政策；加强对财政资金使用的管理，提高资金使用效益；加强调查研究，制定完善有关配套政策。
（四）积极宣传引导。加大公立医院改革政策的宣传力度，县级医院要采取多种形式宣传公立医院改革的目标意义和任务。教育和引导广大医务人员拥护改革，积极参与改革，发挥改革主力军作用。县电视台要开办县级公立医院改革专栏，广泛宣传县级公立医院改革试点的政策措施和取得的成效，加强政策解读，使全社会理解、支持和配合改革，为我县公立医院改革试点营造良好环境。
医院绩效实施方案 县中医院绩效工资制度大全篇八
为推动医院绩效管理走上科学化和规范化轨道，探索建立公立医院高效规范充满活力的运行机制，2月28日，郑州人民医院在门诊八楼礼堂召开绩效管理制度改革动员大会，会议邀请到台北医学大学李维进教授，就国际先进的rbrvs绩效管理工具作专题培训，院领导班子成员、科主任、护士长和职能科室中层150余人参加会议。
会上，李教授就医院的内部管理和绩效管理方面，进行了一场深入浅出的讲座。讲座中对于医院绩效与成本管理的量化标准与评估进行了重点讲解，介绍了新的rbrvs绩效考核体系，以及引入rbrvs绩效考核体系后，完美的解决医院常见的绩效奖金与成本控制的措施，使参会人员接触了新的理念，拓展了工作思路。培训后，参会人员还填写了对于专题培训内容和对医院目前绩效改革制度的调查问卷。
rbrvs绩效管理体系具有高度科学性和先进性
随后，集团党委书记、董事长、院长周玉东对rbrvs绩效管理体系的科学性和先进性作进一步强调，他指出，rbrvs系统由美国人发明，经过国际、国内很多医院的实践证明是科学的、客观的、有效的。在国内以华西医院为代表的绩效改革证明了这个体系是成功的，尤其是四川大学华西医院近几年的'发展和医院整体改革的事实，雄辩地证明这个体系的先进性和科学性。正如李教授辅导的那样，该体系不是简单的全成本核算，也不是国内很多医院运用的收入减去支出的结余来分成的简单概念，而是将医院的远景目标、质量控制、服务品质、医护人员劳动价值客观真实、全面、实事求是地体现，将医院按照岗位、工作量、风险系数、劳动强度、整体贡献、劳动纪律、科研、科室管理与个人成长进度进行全维度、多位点、全方面地考量、考核和计量。
在谋划未来集团整体建设与发展方向的关键时刻，我们要学习、借鉴国内外知名医院、先进医院科学管理的经验和做法，要把流程更加优化、把管理更加精细化，求得实力的增强、内涵的丰富、品质的提高。今天通过李教授就有关平衡价值比例rbrvs系统的构架、模式、理念和核算体系的建立进行的辅导，大家一定要深刻认识、学习和思考。对于这种先进的方法及医院未来怎样就门诊、医技、病房、手术室、重症icu及其它各个部门怎样实行项目化运作、具体科学管理，要拿出实施方案和实施方法、落实的措施，通过考核体系学习真正实现过去一贯提出的按劳分配、优劳优得，体现出岗位价值、劳动量、奉献度，从而推动和促进医院快速有力的发展。
周院长就绩效分配制度对医院整体发展所具有的重大战略意义作深入阐述，他强调，医改目标要实现两个积极性的调动：一是人民群众满意度的提高，第二就是医护人员积极性得到充分调动，这两句话有很深含义，第一句要求服务质量、服务层次、服务水平、人民群众满意度得以提高;第二句是医院发展成果要让医护人员切身感受到，能够让职工利益取得最大化，让大家的劳动价值得到体现和实现。对绩效分配制度部署和安排，这始终是我们医院非常重视、始终考虑的问题，要让每个员工的贡献、辛苦、劳动体现在劳动价值上。我们实际上也在从不间断、一刻不停地探索、追求和实践。
rbrvs绩效考核制度把现在国内很多医院正在实行的全成本核算、平衡计分卡、360度等很多先进的方法融为一体，创建了新的考核模型，而且业已证明是成功的方法，在这个方面，我们在通过国际jci认证后、在通过全省第二批三甲医院等级评审之后，要持续改进质量，要持续加强管理，要让员工感到价值得到体现，感到劳有所获、劳有所得，感到是在快乐幸福的工作，提高幸福指数，因此在收入改革中、在流程优化过程中，在品质提升过程中，要把绩效分配制度改革放在所有改革首位，让我们的职工真正感受到自己就是医院主人翁、是工作主导者，能够主宰自己的命运和实现自己的价值。
会议最后，周院长对如何深入学习rbrvs系统的理念，扎实推进绩效分配制度改革作出部署和工作要求：一是要进行全面、认真、系统地学习和培训，让每一位管理者和员工了解到、理解透、掌握住这个体系的客观、真实、正确性;二是要根据现在的运行现状，制定战略规划，排出落实时间表;三是要根据rbrvs系统整体建立的思想方法和程序，尽快构建我们的初步体系;四是要在临床抓紧时间实践、运行、摸索和总结;五是要做好项目的总体运行和管理。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院绩效考核动员大会。