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农产品电子商务平台运营绩效考核体系研究篇一
;中图分类号：f324 文献标识码：a
内容摘要：虽然现阶段我国农产品电商平台实现了快速发展，但其相应的绩效考核制度没有得到共同发展。现存的绩效考核制度不完整、考核体系不科学、考核系统不完善、監管制度缺失、考核存在主观性和片面性等问题。针对以上问题，文章运用平衡记分卡方法对其进行研究分析，构建了科学的绩效考核指标体系。该指标体系在平台的绩效考核研究中将评估指标分为客户、财务、内部流程、创新与学习四个方面。对于这四个指标，文章运用层次分析法分析出权重。最后针对农产品电商平台提出发展建议。
引言
随着互联网技术的进步，农产品电商平台随之出现，其具有减少流通环节、提高运作效率、降低交易成本、信息传递及时、交流便捷的优势。但与此同时，适用于农产品电商平台的绩效考核系统却并未得到共同发展，现存的大部分农产品电商平台绩效考核体系都是借鉴于其他行业，其无法做到科学准确的绩效考核，这制约了农产品电商平台的发展。故，建立科学的农产品电商平台考核机制迫在眉睫。随着经济体制改革的不断深化以及现代电商平台的制度逐渐完善，绩效考核起到了行政手段无法代替的作用。
文献综述
国内学者采用各个领域绩效考核的相关理论知识，对农产品电商平台实际存在的问题进行了全面的分析与研究，其取得了诸多成果。胡兵（2018）研究表明，平衡记分卡是一种有效的绩效评价体系，其主要体现在财务、客户、业务流程及学习与发展四个方面;张岳（2018）以传统平衡记分卡（bsc）为模板，针对不同维度选取了系列指标并构建扶贫资金绩效评价体系，从而建立了完整的扶贫资金绩效评价模型;庄建玲（2018）将层次分析法、综合指数法与传统平衡记分卡相结合构建电商企业绩效评价体系;盛晏等（2017）采用层次分析法来衡量县级农村电商服务体系的绩效水平;刘惠娟（2017）基于平衡计分卡为a电商企业设计了一套绩效评价体系，并采用了层次分析法对四个维度和其中的具体指标进行权重的确认，制定了一套绩效评价体系;谢佳雯（2017）采用因子分析法，分析了我国传统上市零售企业转型电子商务模式的企业绩效，并计算得出转型前后的综合绩效得分;沈莉（2017）研究表明，各方面的环境会对财务绩效产生影响;黄艳娴（2017）从四个维度构建了农村电商促进农村创业就业的绩效评价体系，其采用ahp（层次分析法）确定了各层次指标的权重大小，并对模型进行分析;陈军科（2017）借鉴层次分析法的基本原理与建模方法，构造了平台绩效评价层次结构模型;杨祎（2016）将dea模型和计量模型相结合，对平台营销活动进行了绩效评价。
（一）农产品电商平台相关理论
农产品电商平台主要有以下几方面特点：第一，平台的独立性。农产品电子商务平台可为商家与消费者提供中介服务，平台为商家与消费者提供了沟通桥梁，并能够将交易信息进行汇总，这降低了买卖双方的沟通成本，提高了交易效率;第二，服务的专业性。农产品电子商务平台可根据买卖双方的实际需求制定个性化服务，同时平台制度能起到监管和规范交易的作用，这也保证了买卖双方交易的安全性与公平性;第三，信息的集成性。农产品电子商务平台建立于互联网之中，可将所得数据信息进行汇总、整理、分析、发布，从而做到信息的实时共享。买方可以在平台上搜索自身所需的商品信息，而卖方可以在平台上发布自身产品信息，这提高了交易的透明度，从而刺激了消费者消费;第四，流程的信息性。农产品电子商务平台可将传统的商务流程信息化、电子化，在降低交易买卖双方交易成本的同时也保障了交易质量。
绩效考核的内容主要包括员工的个人能力、工作进度、工作方向等。绩效考核的目的是通过监督提高员工业绩，从而完成企业的生产经营目标。以下是绩效考核方法中绝对评价法的四种分类：第一，目标管理法。保障每个员工明确的目标，并清晰准确的去完成由目标制定的工作;第二，平衡计分卡。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值;第三，关键绩效指标法。通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，将企业的战略目标分解为可操作的工作目标;第四，360度评价体系。提供一个全方位的评估，这种评估能够全方位的体现员工的能力，能力不只包括员工的工作绩效更包括员工本身的工作能力等。本文从关注焦点、侧重方向、设计思路、实施程序、显著特色和存在问题六个方面进行比较，具体内容如表1所示。
（一）绩效管理意识薄弱
1.对绩效管理的目的认识不准确。绩效管理最重要的目的就是保障平台战略顺利实施。然而平台管理者和员工对绩效管理认识存在不足，产生了如平台绩效考核工作环节缺失、人力资源管理不完善等问题。员工对绩效考核管理目标认识不准确的原因主要有以下几点：第一，平台对绩效考核理解出现偏差，员工不能得到正确信息;第二，平台的绩效考核工作不透彻，对于员工的培训内容不清晰，无法使员工意识到绩效考核的重要性及目的;第三，平台各部门内部存在违规操作现象，影响了绩效考核实际结果。
2.员工对绩效考核管理缺乏理解。员工对绩效考核的质疑主要来自绩效制度的不透明性和不完整性。多数的绩效考核制度对于员工等级区分不够明确，并没有对于员工自身的绩效能力进行准确划分。绩效考核制度的不透明存在很多人为影响因素，其没有根据产品本身的特殊性制定可量化明确的绩效考核制度。
（二）绩效管理目标与战略目标脱节
1.战略目标不明确。平台战略目标的不明确造成了管理与目标的脱节。并且，盲目追求短期内的绩效效果会阻碍员工认识平台整体的战略目标。
2.绩效管理目标不科学。在众多农产品电商平台中，其部门的绩效目标和员工个人绩效目标往往会以前一年的静态数据作为评价标准，其并没有结合当年的实际情况做出合理、规范的更改，从而使绩效管理与战略目标出现不一致性。
（三）绩效考核存在主观性与片面性
1.绩效考核存在主观性。如果平台的绩效考核标准不明确，考核内容难以量化，则会在考核中出现主观判断的问题，这会影响平台整体绩效考核的结果。
2.绩效考核存在片面性。有些平台在设置考核指标时仅选取单方面的考核指标，并没有进行全面综合判断，从而存在片面性。
（四）绩效考核计划实施过程缺乏监管
1.监管制度不完善。监管制度的不完善会导致企业内部在日常经营过程出现滥用职权、贪污腐败等现象。监管制度陪伴绩效考核工作共同开展，是确保绩效考核工作能够公平、公正、公开的保障。
2.平台监管意识薄弱。在绩效管理过程中，监管步骤的忽略或不完善会导致绩效考核目标的完成质量不高、部分工作出现偏差。员工工作目标出现偏差，原因在于执行者对岗位目标职责认识不清，没有达到规定的工作要求。而出现这个问题的原因有一部分是平台缺乏绩效考核意识，从而造成前期考核漏洞大，后期监管不严格的现象。缺乏监管的问题可以分平台层面、管理者层面、员工层面三个层面。平臺对绩效考核的重视程度低，会导致平台绩效考核制度不完善。并且有些管理者直接将绩效考核结果与薪酬挂钩，难免会造成不公平的现象的发生。
3.监管结果不公正。由于对绩效考核的监管也属于人为操作行为，故可能会出现徇私舞弊现象，从而造成监管结果的不公正。监管的不公正会使平台发展受到阻碍，同时也会让员工的个人权益受到损害。
（一）提高平台绩效管理意识
1.管理层方面。使平台管理者清晰的意识到衡量其自身管理能力高低的标准就是部门绩效管理结果。对绩效管理结果良好的管理者进行激励，从而使管理人员能够更客观主动的进行绩效管理。
2.个人考核方面。将员工的个人工作绩效与奖金挂钩，从而使员工更加关注考核结果。
3.团队考核指标方面。将部门的考核指标、部门内部员工的考核指标、管理者的考核指标三者挂钩，从而使三者获得持续关注绩效考核进度与结果的动力。
（二）统一绩效管理与平台战略目标
1.平台战略的释义。平台战略是一个平台长远的、从全局谋划的目标规划。如何选取正确的战略是各平台需要不断思考的重要难题。平台战略包含很多方面，如人才、技术、营销、创新、改革等。平台需要不断进行自身的调整升级才能与平台发展战略保持一致。
2.战略与绩效的关系。平台制定的战略需要与平台自身实际具备的核心能力和核心资源相匹配。制定合理的战略计划及绩效目标会帮助平台提升绩效水平。绩效目标是达成战略的强有力的管理工具，提取合理的绩效指标、设定科学的指标目标值就成为平台发展的关键点。通过将平台战略进行逐层分解可以得到具体的平台目标，而这些目标需要通过企业各个部门、各部门内部的各个员工共同实现。
3.绩效目标与战略脱节问题的对策。绩效考核的指标应该与平台的战略目标保持高度的一致。在选取绩效考核目标的过程中，应将该平台的战略进行分解，分解后得到平台的各个部门、各个职位具体的战略职责和工作目标。各职位具体的战略职责在执行时不应与平台总战略目标脱节，而绩效考核的目标在执行过程中同样也不能与平台总战略目标脱节。
（三）消除绩效考核主观性与片面性
s（specific）：具体的，指标要明确，让考核者与被考核者都能准确了解目标。
m（measurable）：可量化。考核指标都需要进行量化。没有数字化的指标就无法进行准确考核。
a（attainable）：可以具体实施。考核指标设定应该结合员工的实际能力、岗位职责、公司的实际发展状况而共同制定。
r（relevant）：实际性。现实性是具备现有的资源，且存在客观性。
t（time bound）：有时限性。考核指标要有时限性，考核目标要在规定时间内完成，时间终止就必须看结果。
2.绩效考核指标应突出重点。在绩效考核指标的选取过程中，应围绕平台战略进行开展。通过层层分解平台的战略目标得到具体的岗位职责和部门职责，并以此选取绩效考核的突出重点。绩效考核指标突出重点数量应在五个左右，数量过多则会增加企业的管理难度、降低员工幸福度，数量太少则会导致绩效考核失去应有的功能。
3.绩效考核指标素质和业绩并重。素质和业绩在绩效考核指标体系中的比例要科学平衡。过于注重素质会导致员工只重视人际关系而忽略工作实质，过于重视业绩而忽视素质，则会使员工为了完成绩效而出现违规行为。完善的绩效考核体系应做到二者平衡，在使企业拥有高水平业绩的前提下，兼顾素质要求。
4.绩效考核的指标设置要因地制宜。绩效考核的指标选取时应结合平台自身的实际情况做到个性化。不同的行业、不同的电商平台中，其绩效考核的手段也不尽相同，只有符合平台实际情况的绩效考核指标才能符合平台发展的战略目标。
（四）设置完善的绩效考核监管体系
1.制度保障。若想使平台绩效考核方案顺利实施，则必须建立一个完善的平台制度。对此，本文提出以下四条制度：第一，培训制度。由平台定期开展绩效考核相关的培训课程，使有时间的员工参加培训，在培训过程中引导员工对平台绩效考核产生正确理解。另外，也可以通过平台内部的邮件系统或者学习软件使员工学习有关考核的相关知识，从而让员工主动接受绩效考核;第二，反馈制度。在绩效考核结束后，应对各员工、各部门的考核结果进行处理，将考核结果与考核预期进行对比和总结，并最终将结果反馈到各责任人、员工本身、管理者。企业管理者可针对员工的考核结果进行面对面交流，之后共同制定公司未来的工作计划、工作方向及工作内容，最后由责任人签字存档，用于年终考核;第三，考核结果公开制度。考核结果应坚持公平、公正、公开的原则，以此保证平台绩效考核的公平性;第四，奖惩制度。平台应该设立奖惩制度，当员工完成自身绩效目标时予以奖励，当员工违反公司制度、未完成工作目标时对其进行惩处。奖励能够激励员工促进其进步，而惩罚则能起到警示作用。
2.平台保障。平台的保障体系是不能缺少的，只有具备强有力的平台保障体系时，绩效考核才能够进行有效的落实。对此要做的以下四点：第一，成立组委会。通过委员会明确每个委员的具体职责，并确定每个委员的工作内容、工作方式、解决问题等。组委会成员的选取需符合选取规则，使各委员能秉持公正原则，且了解被考核者，并对绩效考核理论存在正确的认识;第二，组委会各委员有责任对所有考核体系的内部人员进行培训，其培训内容与绩效考核有关。将所有的培训内容记录在案，并确保平台的每个员工都能够得到培训机会。同时，组委会培训需要对参与人员产生正向的作用;第三，每个部门成立绩效考核推进小组。绩效推进小组成员由每个部门内有管理经验的管理者和员工组成。小组需要在部门内部对绩效考核制度开展推进工作，然后将工作进度定期汇报给部门内员工，并将工作过程中发现的问题及时反馈给相关部门;第四，委员会及推进小组需对绩效考核进行追踪，掌控企业内部绩效考核的全面信息，并及时进行总结，将经验运用到优化制度中，从而保证绩效考核的顺利执行。
3.人员保障。参与考核的人员是决定一个平台的绩效考核方案實施结果的关键。因此，为了顺利执行平台的绩效考核目标，就必须选择合格的考核者。换言之就是平台在实施绩效考核过程中要有专业人员上的保障。首先，平台需要对所有考核系统内的人员进行培训，培训内容为与绩效考核有关的相关理论知识。其次，在运行绩效考核方案时，若发现问题，则应及时将发现的问题反馈到相关部门并及时修正。
结论
农产品电商平台运营绩效考核体系的相关研究在国家和政府的支持下不断发展，建立体系完善的农产品电子商务平台可以解决传统意义上农产品贸易形式单一的问题。本文针对农产品电子商务平台，在分析其发展现状的同时找了到其现阶段存在的问题，最终运用科学的方法给出了相应的对策和建议。本文基于对农产品电商平台运营绩效考体系的相关数据分析，得出以下结论：第一，目前我国农产品电商交易规模不断扩大，各类涉农电商平台相继成立，但与此同时消费者对电商平台的要求也在不断提高。国内的农产品电商平台建设不完善，尤其是在绩效考核方面没有明确规定，这阻碍了农产品电商平台的发展。因此，应尽快完善农产品电商平台的考核体系，从而保证农产品贸易的安全性及便捷性;第二，农产品电商平台运营绩效考核体系存在很多问题，其中最主要的问题是各个平台的考核体系尚未完成、考核制度不健全、考核制度实施过程缺乏监管、平台缺少考核意识。农产品电商平台在绩效考核方面的成长空间范围很大，如果能够解决以上这几方面的问题，则能大幅度促进农产品电商产业的发展;第三，针对现阶段农产品电商平台运营绩效考核体系的困难，本文提供了以下相关措施，即设置科学绩效考核指标、提高平台绩效考核意识、消除绩效考核中的主观性和片面性、设置完善的绩效考核监管体系。
参考文献：
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作者简介：
李建军（1973-），男，黑龙江佳木斯人，哈尔滨商业大学计算机与信息工程学院电子商务教研室主任、副教授、博士，研究生导师。研究方向：电子商务与商务智能。
侯跃（1994-），女，黑龙江绥化人，哈尔滨商业大学计算机与信息工程电子商务研究生。研究方向：商务智能。通讯作者。
杨玉（1974-），女，黑龙江七台河人，哈尔滨商业大学计算机与信息工程学院，副教授，硕士。研究方向：电子商务与商务智能。
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近年来,我国城市商业银行在经历了十多年的积累之后,各项业务全面歩入快速拓展阶段。在这种情形下,任何一家城市商业银行要想取得与国有银行相比较优势,必须不断提高人力资源管理水平。
民生银行西安分行(论文中称为xy银行)是中国民生银行在西安的一个分行，自成立以来,现行的员工绩效考评体系已使用十年之久,已经不能适应xy银行自身快速发展的需要,绩效考评体系和选人用人需求之间的矛盾日益凸显,从一定程度上成为制约xy银行人力资源管理实践发展的瓶颈。目前,xy银行员工绩效考评的不足在于:①考评指标针对性不强;②考评过程控制不足;③考评等次设置不清晰;④考评结果使用度不够。这些不足在各地区商业银行均有不同程度的体现。尽管xy银行每年都对员工绩效考评进行改良和完善,但员工绩效考评最核心的指标体系仍停留在十年前"德能勤绩"的水平上,没有紧跟竞争形势的发展而变革,缺乏完整性、体系性和科学性,导致xy银行人力资源管理整体提升的基础不牢。因此,优化并推出切实可行的绩效考评体系,建立一套有效的绩效考评方案对促进xy银行的发展具有重要意义。
基于上述思想,本文对xy银行员工绩效考评进行了深入研究,从绩效考评的一般理论入手,结合xy银行员工个人绩效考评的实际情况,设计了一个符合xy银行现阶段需求的员工绩效考评体系,希望对xy银行员工绩效考评管理水平的提升起到参考作用,同时也能对城市商业银行员工绩效管理体系的建设起到一定的借鉴作用。
1.2 研究的意义
1.2.1 理论意义
⑶ 把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
本文通过对民生银行基层人员绩效考核体系建立一套适合银行行业现实情况的员工绩效评价体系来对员工进行绩效评价，进一步发挥银行服务社会、服务人民生活的功能，提高组织的经济效益和社会效益，推动社会的发展进步。在理论上，丰富和完善员工绩效评价的理论，为解决各商业银行现行的员工绩效评价问题提供一定的理论依据。因此，本论文对银行员工的绩效评价进行研究，具有一定的理论意义。
1.2.2 现实意义
⑷ 有利于增强商业银行的竞争力。能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。
论文以民生银行为实证研究单位，通过分析银行现行的绩效评价方法，找出其在绩效评价过程中存在的问题。在深入分析问题产生的原因，借鉴国内外有关商业银行员工绩效评价方法的基础上，初步提出银行基层员工的绩效评价指标体系。通过对所提出的评价指标在民生进行模拟运行，验证其科学性、合理性和可操作性，并用以解决员工绩效评价过程中出现的问题，以提高银行的整体绩效水平，充分发挥其服务社会的功能，为社会经济的发展提供必要的支持。除此之外，文中所提出的评价体系作为商业银行员工绩效评价的现实依据，还可以被同类行业借鉴使用。因此，本论文研究具有一定的现实意义。
1.3国内外相关研究情况
1.3.1国内研究现状
近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。由于目前绩效考核是国内企业界关心最多、应用最广的一个课题，对绩效考核的研究也很多，比较代表的研究著作及其观点如下： 朱瑜(2001)的《企业绩效整合》一书，提出了如何使用p-d-c-a管理循环来进行绩效考核，对360度、bsc, mbo, kpi等四大测评体系的实施提出具体的理论方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈与员工辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势。
付亚和、许玉林(2002)编著的《绩效考核与绩效管理》一书，系统介绍了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。指出了我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了对过程的控制，企业考核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励，忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效。
张晓彤(2003)编著的《绩效管理实务》一书，是一本实用性很强的著作，该书指出对于中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。同时该书指出了绩效管理如何为企业带来竞争优势，并详细分析了绩效考核中存在的十大误区：像我、晕轮效应、政治压力、宽厚性误差与严厉性误差、相比错误、盲点、近期行为偏见、从众心理、趋中趋势和个人偏见定势。
杨益(2003)编著的`《高新科技企业员工考核系统设计》一书，是第一本从高新科技企业的具体特点出发来讨论员工的绩效考核，该书首先介绍了知识型员工的特点，并对国有企业、民营企业和三资企业这三个不同类型企业人力资源指数总体状况进行分析，指出用分红和配股来收买知识型员工，存在很多误区，会大大打击企业和员工的士气，导致高级人才纷纷流失。
骆国刚、边琼芳(2014)在安徽工业大学学报上发表了《知识型员工动态绩效测评系统》一文，指出对知识型员工的综合工作业绩和能力、个性品质和素质的测评，应采用多级模糊综合评价模型设计动态绩效测评指标体系。 从上我们可以看到，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。目前，对高新技术企业员工的考核，仍然是沿用一些常见的通用方法，所以对企业员工绩效考核进行研究仍有很大的发展空间。
1.3.2国外研究现状
绩效考评涉及最重要的是激励理论，激励理论中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛(http://)提出的需要层次理论,心理学家赫茨伯格提出的双因索理论,美国心理学家佛隆(http://)提出的期望理论,美国行为学家亚当斯密(http://)提出的公平理论,洛克(http://)提出的目标设置理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(http://)提出的强化理论,以及奥地利心理学家弗洛伊德(http://)提出的挫折理论等等。这些理论都是设计绩效考评系统的重要基础。
绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑:关键事件技术、目标管理与强化原理(dunnette,1976)。其中的强化原理,是指对正在进行的满意行为的肯定与促进，http://研究后认为,绩效考评还应建立在另一个里程碑上,这就是组织内公正原则,因为这将影响员工评判他所属组织的公平与公正性。
绩效评价创新发展时期(20世纪80年代以后)，企业管理层对非财务指标日益重视,对企业经营业绩评价形成了以财务指标为主,非财务指标为补充的业绩评价体系。美国的克莱夫•伊曼纽尔博士和戴维•奥特利博士提出了“权变业绩计量体系”，这是一种将定性和定量相结合的综合评价方法。从90年代初期,人们否定了单纯以利润和预算等财务指标进行企业绩效的评价,克罗斯( kelvin cross)和林奇(richard lynch) 提出了把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。1992 年,美国管理会计教授罗伯特•卡普兰(robert kaplan)和大卫•诺顿(david norton)创建了绩效评价的平衡记分卡。
1.4 本课题研究的主要内容和拟采用的研究方案、研究方法
1.4.1研究的主要内容
本论文共分为六个章节对“民生银行西安分行”进行论述，具体如下：
第一章：绪论部分。主要介绍了本文的研究背景、研究意义、研究内容和方法等。
第二章：员工绩效考评的相关理论综述。首先，介绍有关绩效以及绩效考评理论的一系列知识;其次阐述国内外有关商业银行绩效考评研究情况，最后，阐述目前国内比较实用的绩效考评方法。为论文研究打好坚持理论基础。
第三章：对xy 银行员工绩效考评现状进行分析。在介绍了xy银行基本情况后，通过实际调研方式收集资料并了解员工绩效考评体系中存在的问题，并客观的对其现存问题原因进行分析。
第四章：探讨了xy银行绩效考核体系的优化设计。依次分析总体优化设计思路、考评指标优化设计、分值权重优化设计、考评等次优化设计等。
第五章：提出优化设计方案的实施。具体包括实施的步骤、关键点以及效果预估等。
第六章：总结全文，主要为对文中所提出的观点及内容体系进行总结。
1.4.2研究方法
⑷ 对比法。根据目前市场水平，与同水平的商业银行进行对比，分析各自的优缺点，做到优胜劣汰。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工绩效考核评价体系。
农产品电子商务平台运营绩效考核体系研究篇三
在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。
1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。
2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折;同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。
绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定;个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩(100%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)。
与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。(a)财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。(b)顾客满意度。(c)员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。
把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩(125%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)+竞争性业绩(25%)。
2、员工个人的绩效计划报酬
员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：s=axbxc。s表示员工个人绩效计划报酬;a表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%;b表示员工的报酬级别(绩效计划目标)——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标;c表示个人的当期表现(个人业绩)——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标(70%)x员工所属支行业绩(100%)x个人业绩(130%)=绩效计划报酬(91%)。
3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。
农产品电子商务平台运营绩效考核体系研究篇四
内容提要：绩效考评体系在评估银行的目标中扮演着重要角色，成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前，我国商业银行传统的考核指标体系已不能适应新形势的要求，如何设计出符合我国商业银行发展现状，科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系是本文的中心内容。本文在借鉴国外商业银行的先进经验的基础上，对我国商业银行业绩考核评价指标体系进行分析，针对存在的问题提出了具体建议：转变和创新绩效考评理念、设置科学合理的绩效考评指标、加强绩效考评的战略导向以及采取多样化的激励手段等。
关键词：商业银行 绩效考核 指标体系
一、国内外商业银行业绩考核评价述评
国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。willam d•miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10p评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。
我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对eva的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。
二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷
1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。
2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的'战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。
3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。
4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。
由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。
三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴
从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。
1、绩效考评的基础扎实
银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统( mis)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。
2、绩效考评的方法科学
国外商业银行绩效考核目标的设定强调specific(明确的)、reasonable(合理的)、obtainable(可实现的)、 measurable(可衡量的)四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。
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农产品电子商务平台运营绩效考核体系研究篇五
(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
职场绩效考核三步走:
第一步，文化认同考核可以先行开始。主要是制定文化考核的要素，相对而言过程较为简单，企业高管团队和hr是可以比较容易的提炼出，符合企业价值观的评价要素。高管团队可能说不清能力模型要素，但他们知道在面试招聘时想要什么样的人，对这些人的素养进行描述，应该是比较熟悉的。另外再对企业历来被评为先进的员工进行分析，这些人身上都具备了哪些特质，而这些特质就是企业所提倡的。hr将外部招聘和内部先进员工二方面的特质也是就素养进行提炼，就能得出企业文化认同的评价要素。
另外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有了切身感受。通过考核的方式，部门经理和员工知道开始考核了，然后上下级进行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情况，对工作不足之处进行分析，明确问题存在原因和改进方向，指出下个考核周期需要努力的方向，最后是双方签字确认本次绩效考核结果，经理根据本部门员工的绩效等级，进行奖金分配，并将相关文件交hr存档。通过这样的绩效考核流程循环后，绩效文化开始慢慢形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。
第二步，对业务部门导入kpi指标。当文化认同考核开始先行实施后，hr需要开始考虑对业务部门(销售、市场、制造等部门)导入kpi的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时hr需要对业务线的部门进行宣导，财务指标能否完成是企业生存的关键，因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解，落实到部门和人员头上。
绩效产出考核先在业务部门推行，是因为相对而言，kpi与财务相关的指标比较好整理，从上到下对经营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。另外部门经理，经过完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，尤其是在与下属面谈时，知道如何围绕工作目标展开，这样在引入绩效产出考核的kpi指标时，与下属设定具体的kpi指标时，就会比较顺利达成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工，因为工作性质，这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标，没有关联性，因此不适用kpi指标考核，等非业务部门启动kpa考核时，可以一并纳入。
第三步，对非业务部门导入kpa。当业务部门绩效产出kpi考核开始实施，并经过了一个完整的考核周期后，hr对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，需要考虑引入kpa考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是kpa事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。
通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。如果绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体员工的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同进行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就更加融入到员工的工作中。
绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。何时可以进入下一步，取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈，hr一定要关注全过程运作，只解答问题不参与各部门的实际运用。在绩效考核周期结束，需要评估绩效效果时，hr就实际操作中存在的问题，提出相应的整改意见，并得到高管团队支持。
应注意的问题:
(一)考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
(二)目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
(三)评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。
2、指标确定
(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
(四)考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核;董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评;董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评;工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民-主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民-主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
(五)考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
(1)对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
(2)对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
(3)切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
(六)持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
绩效考核莫入“五误区”:
从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划;客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。
总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
误区三：实施主体角色错位
直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。
员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警-察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。
因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。
误区四：绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
绩效考核的误差:
1、考评指标理解误差
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
10、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总起来。
典型的考核模式:
和自己的目标比
对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好(即任职者通常是胜任岗位要求的)，岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。
和别人比业绩
根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、管理者，分别设定不同的5～8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。
和别人比贡献
先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在10人以下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。
不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的设定和考核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，也可组合使用不同的考核模式，比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“和别人比业绩”考核。
总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和人员的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目的。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核体系设置。