挂钩帮带报告 班子成员挂钩联系学校工作总结模板

2017年人事和劳保局挂钩扶贫工作之后要怎样写好一份个人总结范文，以下是应届毕业生本站小编为大家推荐的一份2017年人事和劳保局挂钩扶贫个人总结范文阅读。

(一)提高认识，强化机构，提供组织保障

开展部门扶贫工作以来，我们充分认识到，帮助贫困村委会脱贫致富是一项重大的历史任务，是立党为公、执政为民的有效载体，是落实“两个务必”和对广大干部进行艰苦奋斗教育的重要形式，是政府职能部门义不容辞的责任。

为此，我局全面贯彻落实全县扶贫开发工作有关要求，把对口帮扶工作列入重要议事日程，“一把手”亲自抓，对扶贫工作给予高度重视和充分支持，成立了由主要领导任组长、副局长和各经办机构负责人任副组长、局属各股室负责人为成员的扶贫工作领导小组，具体指导日常扶贫工作的筹划和落实，为拓宽帮扶领域，深化帮扶内容，提高帮扶效果，提供了强有力的组织保障。

三是掌握政策，了解信息，结合人事和劳动社会保障部门的实际，为村民生产生活解决实际问题，使扶贫工作做到有的放矢;四是适时组织机关干部职工向贫困村特困户献爱心;五是加大扶贫宣传力度，让机关干部职工都来关心、支持和参与这项工作，形成扶贫帮困的良好氛围。

(二)深入学习，增强帮扶意识，夯实思想基础

为使帮扶工作真正认识到位、落实到位，我们着重解决了一个认识问题。我局领导在与机关干部交流中发现，少数同志，特别是年轻同志对扶贫工作不重视，对贫困村的经济状况和贫困群众的生活不了解，因此，对扶贫工作的积极性不高，影响了扶贫工作的效果。

xx年4月30日，以召开“开展‘思想道德、民主法制进万家活动’动员会”为契机，我局对全系统干部职工进行了开展挂钩扶贫工作的专题学习教育会，认真宣讲了开展挂钩扶贫工作的重要性、紧迫性以及我局挂钩扶贫点窝拖村的基本情况，并对开展扶贫工作进行了安排部署，使机关的同志对农村的真实生活情况有了感性认识，进一步统一了思想，提高了认识，增强了广大干部职工开展扶贫工作的责任感、积极性和主动性。

6月上旬，我们又组织党员、干部职工到村走访慰问，给机关全体同志上了一堂生动的党课，激发了广大干部的扶贫热情。“动真情，真扶贫”成为我局扶贫小组成员的座右铭，扶贫工作得到全局同志的认可和支持，为继续扎实有效的开展工作奠定了思想基础。

(三)深入实际，调查研究，确定帮扶工作目标

xx年，局领导班子成员定期前往定点帮扶的德化乡窝拖村进行实地调查研究，同当地党政领导召开座谈会，深入交流，切实掌握制约当地经济发展的瓶颈所在，出主意，想办法，本着“缺什么，补什么，需要什么，帮助什么”的原则，探索标本兼治、综合开发新路子，并认真开展扶贫帮困“结亲”活动，我们主动“攀”穷亲，利用机关在政策、资金、技术等方面的优势，广开思路，科学投入，帮助窝拖村搞“开发式”的扶贫。在此基础上，我们提出了“精神激励、经济帮扶、共谋发展、相互促进”帮扶工作目标，并据此制定了一系列的措施，为当地的脱贫致富提供全方位的服务。

(四)结合部门实际，认真开展好专题培训工作

按照局机关的统一安排部署，以村民小组为单位，各挂钩联系领导深入挂钩小组，对村民进行思想道德行为规范和法律法规知识、信访知识专题培训。在培训过程中，除对《“思想道德·民主法制进万家”活动宣传手册》的内容进行培训外，以部门工作为出发点，集中进行了《劳动合同法》《就业促进法》等知识的培训，并充分利用开展专题培训的机会，将与大中专未就业毕业生、农民工息息相关的“鼓励创业‘贷免扶补’”工作的`相关政策和农民工维权知识宣传到每一个农户家中，使广大群众在充分了解我们人事和劳动社会保障局工作的同时给予我们的工作更多的理解和支持。

(五)深入开展机关干部“进万家”和矛盾纠纷排查调处活动

在开展“进万家”和矛盾纠纷排查调处活动工作中，因各经办机构、各股(室)的工作性质和任务量不同，由各经办机构、各股(室)根据近期各自的工作实际情况，定期不定期地深入到挂钩联系点，进村组、进到农户家中，开展思想道德和民主法制宣传教育、民情恳谈、民意调查等系列活动。截止xx年12月5日，全局机关干部职工共走访农户240户，占所挂钩联系窝托村225户的106.6;填写走 访群众情况登记表240份;向村民发放“思想道德·民主法制进万家”活动征求意见表138份，共收到意见建议43条。

通过深入开展机关干部“进万家”和矛盾纠纷排查调处活动，全局领导干部对窝托村的村情更加了解，对所挂钩联系的村民小组的基本情况做到了底数清、情况明。对广大农民群众关注的热点、难点问题有了更加清晰的认识，对进一步做好群众工作打下了坚实的基础。在深入调研的基础上，局领导带头撰写了7篇进村入户情况调查报告，在广大干部职工中起到了很好的表率作用。

(六)克服困难，多方筹措，提供有力的支持

通过深入开展“进万家”活动和广泛征求村民的意见建议，了解到了村民们在生产生活中存在的实际问题。针对村民存在的困难和问题，全局干部职工积极想办法出主意,为村民排忧解难。浪箐村民小组中95的农户主要经济来源是烤烟，在开展宣讲活动中，村民们反映因连续干旱，抗旱保苗任务艰巨，目前在烤烟生产中最缺少的是浇烟水所用的水管，县劳动就业局得知此事后，立即为浪箐村民送去了20件600多米的水管，解了浪箐村民小组的燃眉之急;窝托小组反映活动室缺少桌椅和开展文娱活动的音响设备，县医保中心积极为他们协调了桌椅和音响设备，使他们的难题迎刃而解。通过为村民办实事好事，拉近了全局干部职工与广大村民的距离，树立了人事和劳动社会保障局的良好形象，更加牢固地树立了全局干部职工全心全意为人民服务的宗旨意识。

(七)派出新农村建设指导员，加强对扶贫村的联系、指导工作

根据县委的统一安排和部署，xx年，我局派出一名精干人员到窝拖村任新农村建设指导员，联系、指导该村的脱贫致富和经济社会的全面发展。一年来，该同志发扬吃苦耐劳精神，深入基层、调查研究，以高度的责任感切实加强对扶贫村的联系、指导工作，积极出主意、想办法，帮助该村制订工作计划，解决实际困难和问题，有力地促进了窝拖村的经济社会发展，巩固了脱贫成果。

开展定点帮扶工作以来，我局发挥部门优势，为贫困村改变落后状态，为贫困群众实现增产增收办了许多实事、好事。随着工作深入开展，增强了贫困村的造血功能，也为今后我们的扶贫工作拓展了思路，我们将继续努力，为窝拖村早日脱贫致富奔小康做出我们应有的贡献。

由于我局底子簿、经费少，投入的扶贫经费难以满足定点扶贫点迅速发展的需要。同时，由于局机关人少事多，深入扶贫村实地调查研究还不够，在指导村民科技种养、外出务工方面经验还不足。

xx年，我局将进一步解放思想、不断探索，采取更有效的措施，加大扶贫工作力度，全面扎实做好定点扶贫规划的各项工作，指导村民如何因地制宜发展家庭手种养业，帮助村民拓宽就业渠道，使贫困群众早日脱贫致富，使扶贫工作迈上新的台阶。

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核(绩效考核专题：

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

一、 明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。

二、 细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、 设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的.工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

四、 制订流程责任考核办法

按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。

五、 计算流程考核得分

考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫cpo）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。

六、 分析流程执行情况

流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。

流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。

找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。

七、 考核结果检讨与运用

毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。

绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。

流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的-全球品牌网-基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。

八、 颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。

实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

绩效（performance） 

什么是绩效 

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 

绩效的特点 

它具有多因性、多-维性和动态性。 

1、多因性 

2、多-维性 

3、动态性 

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。 

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